NEWELL ANTECEDENTES. PROBLEMA ESTRATEGICO.

REPORTE GERENCIAL CASO NEWELL Co.

ANTECEDENTES.

Newell Co., es una corporación con amplia trayectoria en el mercado de ventas al detalle en volumen, inicio sus operaciones en 1902 con la venta de tubos extensibles de latón para cortinas, su primera compra fue Renneman fabricante de persianas en el año 1966, con el fin de tener una diferenciación en sus productos ya que estaban siendo limitados y su empresa no tenía una estrategia diseñada de largo plazo.

Al ascenso a Director General de Leonard Ferguson en el año 1965, quien ya trabajaba 44 años en Newell, hizo que tomara un rumbo exitoso al desarrollar la filosofía “construir sobre lo que mejor hacemos” y al darse cuenta que sabían fabricar productos a alto volumen y bajos costos, sabían cómo negociar con grandes empresas detallistas de ventas masivas.

Otra etapa importante que marco la historia de Newell Co., fue el desvanecimiento como negocio familiar, lo cual le permitió cotizar en la bolsa de valores desde 1972, a raíz de esto empezó a diseñar una estrategia disciplinada pero agresiva mediante la compra de más de 30 empresas durante los siguientes 20 años.

El equipo directivo tenía esa perspicacia para adquirir empresas, por ejemplo: les interesaba compañías que fabriquen productos de baja tecnología, que ocupen el primero o segundo puesto en su mercado, que sus márgenes de rentabilidad sean bajos (inferiores al 10%), que sus productos no sean estacionales, etc., con estas características sabían que podrían transformarlas para añadir valor a la multiproducto Newell.

PROBLEMA ESTRATEGICO.

El problema al que se enfrentaba Newell Co., en 1998 era saber si las decisiones tomadas en las dos últimas adquisiciones eran sensatas y positivas para la corporación, existía el reto de newellizar a un gigante como Rubbermaid y la incertidumbre de que funcionaría como lo hizo con el resto de empresas pequeñas adquiridas.

Por otra parte está en que si la compra de Calphalon podría servir poner imponer presencia en las tiendas departamentales y especializados mediante la oferta de productos para cocina de gama alta.

La necesidad del Director General era tener presencia global y expandir la oferta de sus productos a los grandes clientes, quienes empezaban a expandirse a nivel internacional, y su objetivo era superar los USD 10.000 millones de capitalización de mercado.

ANALISIS DE LOS RECURSOS CONTINUOS.

Para determinar si la estrategia corporativa añade valor a los negocios adquiridos, es necesario analizar los recursos continuos que diseño Newell Co., en el tiempo:

NATURALEZA DE RECURSOS.

Newell Co., tiene una gama amplia de productos, por eso la llamaban multimarca y todos eran reconocidos por su calidad, en conjunto generaban ingresos significativos para la corporación, los clasifica en tres grupos, a continuación el detalle:

1. Ferretería y artículos para hogar.- cortinas para ventanas, productos de ferretería, herramientas, marcos para fotografías y productos de almacenamiento casero.

USD 1.900 millones en ventas totales.

2. Productos para oficina.- marcadores e instrumentos de escritura, productos de organización y almacenamiento para oficina.

USD 1.100 millones en ventas totales.

3. Artículos para hogar.- artículos para cocinar y hornear de aluminio, productos de cristalería y accesorios para cabello.

USD 1.000 millones en ventas totales.

Todas las adquisiciones han pasado por el riguroso proceso de transformación denominado newellización, lo cual les ha permitido optimizar costos relevantes y mejorar niveles de rentabilidad superiores al 15%. Utilizaba recursos comunes para su producción, producían a gran escala, ofrecían un servicio de ventas especializado por cada unidad de negocio y procuraba brindar atención oportuna en la entrega de sus productos.

DISTINCIÓN DE RECURSOS.

Para la producción de cada división se utilizaban los principales recursos que venían con las empresas adquiridas, y desechaba los recursos innecesarios para optimizar costos, inclusive unificaba tareas en producción con otras divisiones. Newell Co., no compraba empresas que desarrollaban productos de alta tecnología, tampoco productos estacionales o productos que se relación con la moda.

Su política de descuento era rígida e inflexible, no existía descuentos a clientes que compraban por volumen debido a que se generaba conflictos con los clientes minoristas, rechazaba ofertas de clientes que solicitaban exclusividad.

La consolidación de recursos restringía en cierta forma a las divisiones ya que únicamente permitía especializar en lo que sabían hacer mejor y rechazaba la creación de otros productos fuera de su ramo, únicamente permitía la creación de valor.

ÁMBITO DE APLICACIÓN DE NEGOCIOS.

La decisión tomada en realizar divisiones independientes para la producción, comercialización y finanzas en cada negocio adquirido; le permitió a Newell Co., tener una estrategia corporativa diferenciada con la competencia y era complementado con el riguroso proceso de transformación mencionado anteriormente.

Parte del equipo corporativo monitoreaba el cumplimiento presupuestario y las metas alcanzadas, tanto que inclusive utilizaban palabras como contrato en lugar de presupuesto y a las variaciones las llamaban fuera de control, esto sin duda impactaba en los gerentes de cada división.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

La estrategia inicial fue consolidar y centralizar todas las actividades de las empresas adquiridas, por ejemplo: tenía una organización funcional, un solo equipo de ventas para todos los multiproductos, etc., sin embargo se dieron cuenta que este sistema no era una metodología tan efectiva, para lo cual decidió reorganizar y estructurar 21 divisiones cada con independencia propia en finanzas, ventas y órdenes de producción y manufactura.

Por otra parte se centralizó a nivel corporativo las actividades administrativas, contables y aspectos financieros relacionados con los clientes, toda esta información era consolidad en un sistema administrado por la casa matriz denominado Intercambio Electrónico de Datos (EDI), el cual estaba interconectado con sus clientes para satisfacer inmediatamente sus necesidades, permitía tener el 100% de efectividad en las respuestas de stock, logística, órdenes de compra, facturación y pagos.

En el tema de recursos humanos existían políticas como: Movility, esto permitía el intercambio y transfiera de

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