Naturaleza De Los Conflictos En La Empresa Familiar

Naturaleza de los conflictos en las empresas familiares

Una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con su familia es el temor de que haya conflictos dentro de ella. Este miedo se funda en la gran cantidad de ejemplos de familias que han acabado en malos términos por cuestiones de empresa o relacionados con ella. Pero estas experiencias fallidas no deben ser el único motivo para descartar la posibilidad de compartir el trabajo con algún integrante de la familia, pues también existen incontables historias de éxito.

Antes de emprender el trabajo con algún familiar, es preciso considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla con la empresa.

Preguntas para decidir trabajar en familia (formación de equipo)

• ¿Formaremos en realidad un equipo eficaz?

• ¿Los posibles miembros del equipo somos afines y podríamos trabajar en armonía?

• ¿Tenemos madurez suficiente para manejar los conflictos que se presenten?

• ¿Conservaríamos la unidad en tiempos de crisis?

• ¿Coinciden nuestra visión e intereses sobre el negocio?

• ¿Tenemos claro lo que se espera de cada uno en la relación de trabajo?

• ¿Aporta (familiar) valor a la empresa? (En el caso de la contratación de un familiar)

• ¿Cuántos integrantes de la familia cabríamos en la empresa?

Sorenson plantea que en las empresas familiares los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las normas familiares para resolver conflictos influyen dentro del negocio. Las dinámicas del poder son únicas, ya que todos pueden tener acceso a altos niveles jerárquicos o expresar sus puntos de vista en relación con un problema. Cabe mencionar que los miembros de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa con sus familiares, ya que tienen intereses muy similares entre ellos, pero esta ventaja puede anularse si la dinámica familiar no es propicia. Cuando existe desunión entre sus integrantes aumenta el potencial de que se presenten conflictos en la empresa, aunque es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los reglamentos y normas de la organización.

El conflicto como opción de mejora

Es muy probable que la mayoría de nosotros hayamos crecido bajo la óptica del conflicto como algo negativo, queda claro que deben evitarse diferencias y desacuerdos, y si es preciso hay que callar o cedes.

Dos cabezas piensa más que una, sólo si están en desacuerdo. Cuando dos personas piensan diferente, conciben ideas diferentes, con esto, además de hacer una suma de posibilidades, se puede obtener un beneficio adicional, que tiene que ver con la sinergia: es posible que la combinación de dos soluciones propuestas por cada elemento conduzca a una tercera solución más eficaz. Uno de los principales fundamentos de las “lluvias de ideas” (técnica utilizada para la solución de problemas)es que la cantidad determina la calidad. Por lo general, si hay muchas ideas de solución, la que sea seleccionada será mejor que si hay pocas.

Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales que se refieren a los sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

Los conflictos funcionales pueden dividirse en dos: por metas y por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos.

Las diferencias que tienen como origen sentimientos negativos no general situaciones constructivas. En esta categoría entran los pleitos provocados por los celos, las envidias, los miedos y los rencores. Las personas que sostienen un conflicto de esta naturaleza no tienen como objetivo mejorar la situación entre quienes forman parte de un equipo de trabajo. En cambio, lo que buscan son revanchas o calmar sus miedos e inseguridades. Estas diferencias de orden afectivo empantanan las buenas relaciones de trabajo, por lo que es preciso reducirlas a una mínima expresión. En este caso se incluyen las intrigas entre colaboradores, los chismes y las críticas destructivas.

En la práctica no es fácil distinguir entre conflictos funcionales y disfuncionales. Frecuentemente el disfuncional se disfraza de funcional, al pretender alcanzar una solución eficaz a un conflicto. Pero puede subyacer la naturaleza disfuncional en él.

Expansión del conflicto

Cuando se habla de conflicto además de identificar su naturaleza (funcional o disfuncional), se debe precisar su magnitud, que podría estimarse según sus dimensiones:

a) Intensidad: que se refiere al grado de tensión que genera

b) Extensión: que se relaciona con la cantidad de personas involucradas en él

El conflicto puede expandirse como una onda contaminando y destruyendo todo a su paso. No es común que los conflictos de carácter interpersonal (N1) cuando son de baja intensidad, se difundan a otros miembros del grupo social en cuestión. Sólo cuando éstos son de mayor intensidad tienen potencial de escalar.

El conflicto puede pasar a un nivel intergrupal (N2), posiblemente dos departamentos, donde los miembros de cada uno de ellos estarían predispuestos negativamente entre sí.

Es posible que quienes originaron el conflicto adquieran conciencia de los problemas que están generando en su organización, pudiendo atajar el conflicto e impedir que siga escalando, incluso, podrían reducirlo, si son lo suficientemente conciliadores. Si por el contrario, continúan con la mecánica de hacer participar a otros en el conflicto, pronto la totalidad de la organización (N3) podría estar polarizada. Todos los miembros de la organización son conscientes del problema entre dos personas, líderes de la organización.

El problema puede llegar a afectar a miembros

...