Netflix en el 2011

NETFLIX EN EL 2011

Netflix acostumbra a ser la perfecta película de terror. La gerencia esgrime motosierra, los inversionistas gritan,  y el público está sobresaltado. Ahora se ha convertido en un estreno que ese amigo pseudointelectual te recomienda: no es divertida, es surrealista y confusa…La parte que no es divertida es el aumento de la tarifa, afectando el crecimiento de suscriptores de en  el tercer cuarto del año, luego del anuncio. EN este periodo, la empresa espera que su servicio de DVD pierda 3 millones – (aproximadamente 1/5 de sus suscritores). Se espera que los suscriptores se mantengan a la baja. En base a la estrategia de la empresa de crecer en base a los suscriptores, esta es una peor noticia que la relacionada al DVD.

El fundador y CEO de Netflix, Reed Hustings, estaba teniendo un mal setiembre. Solo unos meses atrás estaba en la cima del mundo. Nombrado por la revista Fortune el hombre de negocios del 2010, había convertido una empresa de DVD por correo en un enormemente popular servicio al cliente. En Julio del 2011, Netflix anuncia que desarrollaría el negocio de transmisión por separado del de DVD, costando cada servicio 7,99 al mes. En ese momento, el servicio de transmisión costaba 2 dólares adicionales al servicio mensual de DVD (Servicio de ingreso con plan de un DVD al mes). Ahora, quienes quisieran ambos servicios deberán pagar 15.98 al mes. Además, los nuevos clientes que deseen solo el servicio de transmisión verán reducida la tarifa, con la protesta pública por el incremento mayor al 60% que minimizaría este aspecto.

Las cosas se pusieron peor cuando Hastings anunció que la empresa dividiría el servicio, creando una nueva empresa para el servicio de DVD llamada Qwikster, y que el servicio de transmisión mantendría el de Netflix.

Intentó explicar a sus clientes las razones de su decisión en su blog, argumentando que la empresa necesita enfocarse en la nueva línea, y que su temor es que esta no se desarrollara como el servicio de DVD.

Explicó que cada negocio tenía una estructura de costos y ganancias diferente, que hacía que fuera necesario manejarlas independientemente. Adicionalmente, cada negocio debería poder desarrollarse independientemente.

Miles de clientes criticaron el plan, las acciones se deslizaron de $300 a principios de año hasta $77 en octubre. Para mediados de octubre la compañía dio marcha atrás de su plan de separación. En una entrevista televisada, Hastings reconoció humildemente el error, asemejando su desarrollo como líder con la consejería matrimonial, dónde aprendió a ser sincero a pesar de que no sea lo que la gente quiere escuchar.

El verdadero reto sería cómo enfrentar el modelo de negocio diferente de la transmisión, comparado con el de DVD con sus altos márgenes. ¿Cómo enfrentar la transición con un único negocio, y sobre todo, con una empresa con 20 millones de clientes?

El mercado de renta de Videos

En los 90, el mercado de videos era una industria fragmentada. Los clientes alquilaban videos en VHS de un retail por un tiempo específico, entre dos días y una semana, por $3 o 4 por película.

Blockbuster se erigió en el líder del mercado con la percepción de que la renta de videos era una decisión por impulso. Con clientes decidiendo a último momento que esa noche era “noche de películas”, la habilidad de conseguir los últimos lanzamientos era prioridad. Las estadísticas demuestran que los nuevos lanzamientos corresponden al 70% de los alquileres, Su estrategia de crecimiento era abrir nuevas tiendas, tanto para expandirse geográficamente como para incrementar la penetración y mercado cautivo en los ya existentes. Para el 2006, tenía 5,194 puntos de venta en EEUU (4,255 propios). Las ubicaciones se elegían en función de la concentración de clientes y la proximidad de competidores, enfocados en tiendas muy visibles y en áreas de tráfico de retails. La gerencia decía que el 70% de la población de EEUU vivía “a 10 minutos en auto” de una tienda. Las tiendas tenía inicialmente empelados a tiempo parcial con un ratio de 10 empleados por cada tienda más un gerente. Las tiendas y la planilla eran una parte importante de los costos.

Las tiendas tenían aproximadamente 2500 títulos. Una gran parte en las góndolas estaba dedicada a las películas de éxito, con los nuevos lanzamientos ocupando las mejores ubicaciones en estas. Las tiendas adquirían comúnmente 100 copias de un estreno, con un estimado del 75% al 80% de demanda, y un 20 a 25% de lanzamientos por catálogo. Los clientes rentaban los lanzamientos durante las primeras tres semanas de la ventana de distribución del estudio. Luego de eso la demanda disminuía ostensiblemente. Los estudios cuidaban esta ventana debido a los ingresos obtenidos por las ventas. A medida que la demanda por un título bajaba, las tiendas recolocaban copias usadas para reducir el inventario y generar ingresos adicionales.

El modelo de Blockbuster dependía de maximizar los días en que la película no estuviera disponible. Las tiendas eran reacias a mantener en stock un gran  número de películas independientes o menos conocidas a partir de que la demanda de estas no era sustancial. Con un limitado número de películas más familiares, los clientes rentaban con tan sólo el consejo breve del personal. Las películas que no eran regresadas al final del tiempo estipulado, tenían un cargo adicional, que en el 2004, representaban el 10% de los ingresos. Además, estas penalidades empujaban al cliente a devolver e fecha, lo que permitía un nuevo alquiler. Los retornos tardíos incrementaban los niveles de stock no disponible, costando costos incrementales de no renta y clientes insatisfechos.

BB adquirió aproximadamente la mitad de su inventario en el que le pagaba a los estudios entre $15 a $18, alquilando la película por $4 unas 9 0 10 veces, y vendiéndola luego por $8. Por la otra mitad le pagaba $5 por cada copia, la rentaba 9 veces y la vendía finalmente por $8, compartiendo el 30% de los ingresos. Esta mezcla se modificó al 81.8% de ganancias compartidas al 2006. Se estimaba que BB gastaba $837 millones en compras en el 2003. Instalar una tienda costaba $300Mil, producían $900Mil en ventas por año y utilidades operativas de $162 mil.

En el 2002 BB gozó de un record de ganancias y utilidades, debido a una ola de captación de clientes, que incrementó de 24% a 37% los hogares en un año. EL mercado alcanzó ese año $22.3 Billones. El 2002 representó para BB el quinto año consecutivo de crecimiento en ventas, y la marca obtuvo casi el 100% de recordación entre los que rentaban activamente videos. Ese mismo año, Netflix cotizó en bolsa, y muchos pensaron: problema para BB.

La Historia de Netflix

Hastings crea Netflix en 1997 luego que encontró una copia no devuelta de Apolo 13 en su armario. Luego de pagar $40 de multa, consideró la posibilidad de proveer un mejor servicio.  En ese momento, la mayoría de servicios era en VHS, pero él sabía de los DVD: eran más pequeños y livianos, y con un costo de entrega postal mínimo. Compró CDs y se los reenviaba a si mismo para analizar el tiempo y las condiciones de entrega. Luego de dos días llegaban sin problemas.

...