ORIENTACIÓN, UBICACIÓN, Y SEPARACIÓN

ORIENTACIÓN, UBICACIÓN, Y SEPARACIÓN

En la actual economía global, muchas corporaciones han determinado que su éxito depende de la habilidad de la compañía para garantizar la movilidad de los empleados en todos los países donde la organización opera.

JHON P. SENKO “Is the Foreign Premium Service Becoming

Obsolete” en HR News, enero de 1993, p.C12.

Con frecuencia la persona recién llegada a una organización se hace preguntas como “¿Podré hacer bien la labor que me han encomendado?, ¿voy a congeniar con mi nuevo jefe?” Esta “ansiedad de principiante” puede ser una parte inevitable de proceso de integración a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de satisfacción del empleado como su capacidad de aprender. Los psicólogos nos enseñan que las primeras impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

La administración de los recursos humanos comprende más que el simple proceso de contratar personal. Una vez que se contrató a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende también a los empleados de más antigüedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante procesos de promoción, cambios laterales y reducciones de nivel.

Las organizaciones dedican considerable tiempo y recursos a la adquisición de personal idóneo. Cada nuevo empleado supone una inversión considerable para la empresa desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Que ése sea el caso depende en gran medida del proceso de orientación que ponga en marcha el área de recursos humanos.

Ejemplo de un programa corporativo de orientación enfocado

En la creación de una cultura corporativa especifica

• Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporación.

• Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.

• Destacar la filosofía del servicio al cliente como manera de obtener una ventaja competitiva decisiva.

• Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o cambios a nivel de la organización.

• Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para medir el desempeño.

• Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y profesional corresponde tanto a la corporación como a cada uno d sus integrantes.

Fuente adaptado de Susan Berger y Karen Huchndorf,” Ongoing Orientacion at Metropolitan Life”, en Personnel foumal, diciembre de 1989, p.34

OBSTÁCULOS A LA PRODUCTIVIDAD

Disminución de la disonancia

Tasa de rotación de empleados nuevos

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de personal. El costo de rotación de personal es alto porque comprende no solo los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y __en algunos casos __el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas especiales calibrados. Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la compañía al final del año; la circunstancia de aparecer divididos en otros conceptos y centros de costo tal vez contribuya a que no se les preste la atención que merecen.

La realidad de su nuevo ambiente de trabajo resulta opresiva para Edgar Montoya, recién contratado para efectuar la función de supervisor de sueldos y salarios en la compañía italoargentina Porcelana y Cerámicas Industriales, de la ciudad de Mendoza. Montoya sabía que sus dos antecesores habían durado un promedio de tres meses en el puesto hecho que el departamento de personal “no podía explicarse”, pues el sueldo era excelente. Edgar comprobó, asombrado, que muy pocas personas tenían datos generales precisos sobre de la compañía y que menos personas aún deseaban compartir esa información.

Las instrucciones de Montoya fueron claras y objetivas lo que se refiere al desempeño de su puesto, pero nadie se molestó en contestar a sus preguntas sobre la compañía, ni en invitarlo a participar en los torneos periódicos de boliche, su deporte favorito, como Montoya había claramente especificado en su solicitud. No se le indicaron sus posibilidades de éxito, ni posibles maneras de alcanzarlo; apenas alguien se preocupó por explicar un poco la estructura general de la operación local. Un grupo de supervisores inició un acercamiento amistoso, bromeando sobre la desgracia de tener que depender de un jefe como el que le tocó en suerte a Montoya.

Gracias a una experiencia anterior en otra compañía, Montoya mostró la extraordinaria madurez, para un joven como él, de identificar correctamente el mal que aquejaba a la empresa; en realidad, después de un proceso de selección adecuada, se le había contratado con la mayor rapidez posible y en el proceso se le había abandonado a sus fuerzas, esperando que de alguna manera lograra adaptarse a la empresa. La reacción del departamento de personal había sido del todo pasiva: contratar un supervisor tras otro…y cruzar los dedos.

Dispuesto a jugarse el puesto, porque después de todo tenía otra oferta de trabajo y ninguna antigüedad que perder, Montoya aplicó su punto de vista al gerente de departamento. Al cabo de varias discusiones, pudo ver que su iniciativa empezaba a fructificar. Se empezó a dar a los recién llegados una orientación intensiva, entre otras cosas, a las políticas

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