PENSAR DE UNA MANERA DISRUPTIVA.

PENSAR DE UNA MANERA DISRUPTIVA

A la hora de encarar un emprendimiento que apunta a lograr una disrupción en el mercado, lo aconsejable es ejercitar un nuevo estilo de pensamiento, concentrarse más en la acción que en el análisis, empezar en pequeña escala y familiarizarse con distintas disciplinas o industrias. Entrevista con Scott Anthony, por Brian Leavy y John Sterling.

Es probable que nunca, como ahora, haya existido una oportunidad tan grande para que los líderes de las empresas emprendan el tipo de innovación que genera una disrupción en los mercados, los canales y hasta en industrias enteras”, dice Scott Anthony, presidente de Innosight, la consultora entre cuyos fundadores se cuenta Clayton Christensen, el gurú de la innovación disruptiva. Y añade que basar la gestión exclusivamente en programas orientados por la eficiencia no es una decisión inteligente, habida cuenta de que los cambios que están ocurriendo son parte de un proceso de transformación global. Entonces, quienes están al frente de las empresas no tienen otra opción que seguir preparándose para paisajes industriales drásticamente distintos. Y si quieren transitar por ellos con éxito, una de las metodologías más seguras y baratas es la innovación disruptiva. La buena noticia, según Anthony, es que “el mundo de la innovación ha cambiado sustancialmente”. Gracias a ese cambio, “tanto los emprendedores como los innovadores corporativos tienen a su disposición medios más accesibles para llevar nuevas ideas a la práctica”. Y algo igualmente alentador: “Las pautas para innovar en tiempos de incertidumbre son las mismas que sirven de guía en cualquier clima económico”.

Junto con sus colegas de Innosight, Anthony ha escrito Seeing What’s Next, The Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work y The Silver Lining: An Innovation Playbook for Uncertain Times, libros que explican los principios de la innovación disruptiva. En la siguiente entrevista comenta y amplía algunos conceptos.

En lugar de hablar de “recesión”, usted se refirió al ambiente económico de los años 2008 y 2009 como “la gran disrupción”. ¿Por qué hizo esa distinción y por qué es importante que la gente de negocios la entienda? La diferencia se relaciona con la clase de cambio que está ocurriendo en los mercados mundiales. En las recesiones, el gasto suele bajar y todo el mundo lo sufre. Durante los últimos años, lo que estamos viendo es una combinación volátil de fuerzas recesivas con turbulencias competitivas sustanciales. Quienes dirigen empresas pueden pensar que tienen la posibilidad de elegir entre el riesgo de la innovación y la seguridad de tomar medidas para sobrevivir. Pero es una alternativa falsa. La única manera de competir con éxito es innovar.

Usted dijo, también, que el costado positivo de una crisis reside en que la escasez es algo bueno para la innovación. ¿Puede explicarlo? Es una verdadera paradoja. En las grandes compañías, uno de los principales inhibidores de la innovación es la abundancia. Asignan demasiados fondos a los proyectos de innovación, tienen demasiadas personas trabajando en ellos y son demasiado pacientes. La maldición de la abundancia lleva a desperdiciar recursos y, en general, los resultados son decepcionantes. La escasez, en cambio, es una gran promotora de la innovación. Cuando los recursos son escasos, los equipos deben focalizarse en las cuestiones críticas. Y tienen que ser creativos.

Pero cuando los recursos son escasos, no es fácil que las compañías tomen la decisión de asignarlos a la innovación. ¿Qué les aconsejaría para que lo hagan? Hablando en general, creo que deben poner el énfasis en “la poda” de sus carteras, y así liberar recursos para la innovación. Lo ideal sería que esa tarea de poda ocurriera tanto en los buenos tiempos como en los malos. Pero los tiempos inciertos crean oportunidades para examinar en profundidad las actividades actuales y reasignar recursos. A las empresas que lo intentan les daría dos consejos. El primero es asegurarse de que la decisión esté orientada por el potencial a futuro, y no por el desempeño pasado. El segundo es recordar que cancelar un proyecto o vender una división no siempre equivale a un mal resultado. A menudo, las compañías siguen embarcadas mucho tiempo en proyectos sin futuro porque les temen a las repercusiones de lo que consideran “un fracaso”.

En sus libros, usted ofrece ideas y herramientas para manejar una cartera de iniciativas de innovación en proceso. ¿Qué significa una “cartera de innovaciones en proceso”? ¿Cómo se asegura un ejecutivo de que tiene una cartera bien equilibrada? Básicamente, las innovaciones en proceso son esfuerzos incipientes que aún no se han convertido en negocios concretos. Y les sugiero a los ejecutivos que examinen sus carteras desde por lo menos cuatro dimensiones. La primera es si la innovación apunta a un mercado existente o a uno nuevo. La segunda, si la innovación mejorará un producto o servicio existente, o si generará un nuevo producto o servicio. La tercera es el tipo de innovación: nuevo producto, nuevo modelo de negocios. Y la última es el propósito estratégico de la innovación. ¿El objetivo es captar más participación, crear un mercado, defenderse de un posible invasor, o alguna otra cosa?

Así como usted les recomienda a las compañías que consideren su cartera de productos o unidades de negocios en términos de cuáles tienen potencial para convertirse en una innovación disruptiva, también pone el acento en detectar el “potencial sin explotar”. ¿Cómo se lo identifica? Algunos nuevos negocios pueden tener más potencial que lo que habitualmente se cree. Es posible, por ejemplo, que involucren un canal que la empresa podrá usar también para otros propósitos. O tal vez proporcionen una ventana para servir a un nuevo grupo de clientes. No sólo hay que estar atentos a lo que permite hacer el negocio en la actualidad, sino también a lo que podría permitir hacer mañana.

¿Cuáles son las “trampas de cartera” en las que suelen caer los ejecutivos cuando tratan de priorizar sus actividades de innovación? ¿Cómo se las podría evitar? Una de las trampas que observo con frecuencia es lo que denomino cartera “zombi”. Es decir, una cartera atiborrada de proyectos pequeños y de larga data que, en realidad, no son muy prometedores. En las empresas con una cartera “zombi”, la gente suele preguntarse por qué la innovación lleva tanto tiempo; el problema es que nadie quiere sacrificar esos proyectos. La mejor manera de evitar esta trampa y otras es tener un proceso disciplinado para administrar la cartera.

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