PORTER

Es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

Análisis de Porter de las cinco fuerzas

La principal teoría de Michael Porter es la de Gerencia Estratégica, que estudia como una empresa o una región puede construir una ventaja competitiva, en cuanto a recursos trabajos tecnologías y herramientas y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva, respecto a los adversarios.

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

Estas 5 fuerzas son:

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.

• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

• Volumen comprador.

• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

• Disponibilidad de información para el comprador.

• Capacidad de integrarse hacia atrás.

• Existencia de productos sustitutos.

• Sensibilidad del comprador al precio.

• Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.

• Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Tendencia del comprador a sustituir

• Evolución de los precios relativos de sustitución

• Los costos de cambio de comprador

• Percepción del nivel de diferenciación de productos

• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

• Producto de calidad inferior

• La calidad de la depreciación

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

• Existencia de barreras de entrada.

• Economía de escala.

• Diferencias de producto en propiedad.

• Valor de la marca.

• Costes de cambio.

• Requerimientos de capital.

• Acceso a la distribución.

• Ventajas absolutas del costo.

• Ventajas en la curva de aprendizaje.

• Represalias esperadas.

• Acceso a canales de distribución.

• Mejoras en la tecnología.

• Demandas judiciales.

• Acceso a canales de pre distribución.

• Expectativas sobre el mercado.

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

• Poder de los competidores.

• Poder de los proveedores.

• Amenaza de nuevos proveedores.

• Amenaza de productos sustitutivos.

• Crecimiento industrial.

• Sobrecapacidad Industrial.

• Barreras de salida.

• Diversidad de competidores.

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