PRECIO BAJO PARA LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO O ALTO PARA LA MARCA PREMIUM

CAPÍTULO 8

¿PRECIO BAJO PARA LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO O ALTO PARA LA MARCA PREMIUM?

SELECCIONE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS GANADORA

En este momento en su proceso de desarrollo de productos, ha tenido la "disposición a pagar" (WTP) hablar temprano. Tú

Entiende cómo las necesidades de los clientes difieren por segmento, ha desarrollado ofertas para cada uno, y ha elegido el

Modelos de monetización a la derecha.

¿Está listo para establecer un precio y lanzar su producto? Aún no. No antes de establecer una estrategia de precios.

¿Qué entendemos por estrategia de precios? En pocas palabras, es su plan de monetización a corto y largo plazo. En el

Nivel más alto, una sólida estrategia de precios debe tener una clara intención, objetivos cuantificables y un marco de tiempo para la ejecución. Figura

8.1 es un ejemplo sencillo de una estrategia de precios de alto nivel,

Examinemos esta estrategia. El objetivo de la empresa es el crecimiento de los ingresos estableciendo un precio premium en

Aumentando la base de consumidores en segmentos de crecimiento. Ese es un objetivo claro. El plazo: en los próximos dos años.

Bueno; Eso es concreto. El tercer elemento es la posición de la empresa en el mercado: seguirá la mayoría de los precios del líder del mercado

Movimientos Eso tiene sentido porque el líder del mercado establece las expectativas de precios de los consumidores.

El siguiente elemento también es importante: cómo tratará la empresa cada segmento de clientes. La firma atraerá a los consumidores en crecimiento

Segmentos con un ligero descuento mientras cobran a los clientes leales una ligera prima. Esto está en línea con el valor del producto

Entrega a cada segmento.

Por último, la palabra "porque" es la palabra más importante en esta o cualquier estrategia de precios. Te obliga a pensar a través de tu

Estrategia de precios a fondo y también se asegura de que usted es capaz de articular esto a su equipo para obtener su buy-in.

El ejemplo es simple. Sin embargo, usted debe ser capaz de establecer su estrategia de precios tan simplemente como éste

Porque establecerá la dirección de precios de su nuevo producto.

Sin embargo, su estrategia de precios no termina ahí. A continuación, debe desarrollar una estrategia más completa. En la siguiente sección,

Explicaremos los cuatro bloques de construcción que necesitará para crear una estrategia de precios completa y efectiva.

Las compañías que son las mejores en desarrollar nuevos productos en las maneras que hemos descrito en este libro toman el tiempo de

Cuidadosamente documentar sus estrategias de precios. Pero entonces no ponen ese documento en una estantería para recoger el polvo. Más bien,

Lo convierten en un documento de vida y respiración, uno que se actualiza continuamente. Al hacer esto, encuentran que su estrategia de precios es

práctico. Esto les permite tener líderes organizacionales a bordo, evitar las reacciones de precios de rodilla-jerk en la cara de holgura

Demanda o los movimientos de precios de los competidores, y monetizar totalmente sus nuevos productos.

Ahora echemos un vistazo a cómo se puede desarrollar una estrategia de precios como

Creación del documento de estrategia de precios: los cuatro bloques de construcción

Como una receta para una gran comida, un sólido documento de estrategia de precios debe tener los ingredientes adecuados. También debe tener un

Proceso para agregar los ingredientes en la secuencia correcta. Revisemos los ingredientes o bloques de construcción

• Bloque # 1: Establecer metas claras

Sin una meta clara, usted no tendrá una estrategia de precios efectiva. Es así de simple. Una meta clara y dominante es un requisito previo

Porque diferentes objetivos pueden conducir a estrategias y acciones contradictorias. Por ejemplo, si desea maximizar el mercado

Compartir, debe elegir estrategias y niveles de precios que serán diferentes de la meta de maximizar el beneficio total.

¿Qué objetivos son más importantes para sus nuevos productos? ¿Ingresos? ¿Cuota de mercado? ¿Beneficio total? ¿Margen de beneficio?

Valor de la vida del cliente? ¿Ingreso promedio por unidad? ¿Algo más? Independientemente de los objetivos que elija, no podrá maximizar

Todos ellos al mismo tiempo. Al establecer metas, debe hacer concesiones.

He aquí un ejemplo: Suponga que podría vender su producto a $ 10 o $ 15. Suponga además que cuando vende su producto en

$ 10, usted consigue 100 clientes, y cuando usted lo vende en $ 15, usted consigue a 80 clientes. Entonces, ¿cómo debe el precio de su producto?

¿Va a tomar un 20 por ciento menos clientes a cambio de un aumento del 20 por ciento en los ingresos?

Ahora digamos que el costo de hacer su producto es de $ 7. Si lo vende a $ 10, tiene un margen de 30 por ciento. Si usted lo vende en $ 15,

Usted tiene un margen superior al 50 por ciento. Entonces, ¿qué objetivo quieres ahora? ¿Su respuesta es diferente?

Este es un ejemplo sencillo, pero demuestra nuestro punto de que es una elección difícil. La mayoría de las ventajas de la estrategia de fijación de precios de nuevos productos

Son mucho más complicados que esto. Si no prioriza sus metas y define su estrategia, estará en agua caliente cuando

Usted toma su producto al mercado. Usted no sabrá cómo actuar frente a las presiones de los clientes y la competencia.

Forzar los trade-offs en los objetivos es crucial. Una tarea del taller que llamamos Ejercicio de asignación de objetivos ayuda a las empresas a hacer eso. Cada

Participante en el taller es idealmente de la empresa C-suite. Les pedimos que asignen 100 puntos a una serie de objetivos. Ese

Pone a cada ejecutivo en una mentalidad de trade-off. "¿Debo asignar 20 puntos a este objetivo, o debo asignar 60?" Cuanto más

Puntos que un ejecutivo asigna a un objetivo determinado, más importante es que el objetivo es relativo a los otros objetivos.

La Figura 8.2 muestra la producción de uno de nuestros talleres de clientes recientes. Es fácil ver las diferencias masivas en cada

La importancia de la meta entre el CEO, CMO, jefe de ventas, CFO y jefe de compras. Este equipo ejecutivo fue

conmocionado. Al entrar en la sala, pensaron que estaban alineados con el propósito del nuevo producto. El problema era que

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