PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN.

1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN.

El cambio planeado es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).

 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).

 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas

1. Diagnostico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación.

2. Determinación de la situación deseada: Se compara la situación actual con la situación ideal.

3. Determinación de los Causes de Acción a Seguir: El promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación.

4. Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia conduce al cambio, en la que también debe preverse los mecanismos de control

5. Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

a) Artefactos

Los artefactos son cosas que "uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno". Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Por ejemplo, si usted entra a las (Hernández, 2003)oficinas centrales de una enorme compañía de computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares, tal vez encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la organización.

Son las cosas que se reúnen para definir una cultura a quienes les prestan atención; incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la organización; según Schein, el primer estrato de la cultura organizacional.

b) Valores adoptados

Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados. Anteriormente se vio que un valor era algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Los valores adaptados son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. Por ejemplo, en Dupont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont era una empresa que fabricaba pólvora, como dijo hace poco un presidente de Dupont: "La pólvora o se fabrica con seguridad, o no se fabricará durante mucho tiempo". El valor de la seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont, mucho después de los años cuando la producción de pólvora era su quehacer básico. Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su significado dentro del contexto de la organización.

Los valores adoptados son los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas, según Schein, el segundo estrato de la cultura organizacional.

c) Supuestos básicos

Los supuestos básicos, el tercer nivel de la cultura organizacional señalado por Schein, son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos implícitos.

Los supuestos básicos son las creencias que los miembros de una organización dan por sentadas; según Schein, el tercer estrato de la cultura organizacional.

Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un supuesto básico era

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