Perspectiva De La Empresa Familiar Y Continuidad En Un Entorno Globalizado.

.1. Liderazgo en empresas familiares

Lo que tiene mayor impacto son el estilo, características y capacidad del líder, y por lo general el liderazgo recae en quien fundó la empresa. Claro que si bien muchas veces su estilo predomina, por el crecimiento ocurrido puede no favorecer al ciclo en que se encuentra la organización.

En este sentido, existirían dos grandes estilos de liderazgo: uno tradicional -que radica en la persona- y otro de tipo organizacional en el que el poder recae en la propia compañía, en la cultura o sistema construido en dicha organización, que soporta este poder. De esta manera, cuando la organización tiene vida y fuerza propia, el fundador puede irse de vacaciones o retirarse.

Hay que tener muy en cuenta que las empresas familiares bajo un liderazgo tradicional son organizaciones muy dependientes de la capacidad, la competencia, la trayectoria y el estilo de la persona que la fundó, mientras que en una empresa con liderazgo organizacional lo que resalta es un grupo de personas alineadas a un grupo de objetivo que van más allá de los personales.

 Estilos de liderazgo

El líder es aquella persona que es capaz de influir en otra para lograr los objetivos de la organización, y esta influencia tiene que ver tanto con aspectos emocionales como con racionales.

Estilos de líderes:

 Autocrático. Se da sobre todo al inicio de la empresa, y se hace todo como dice el líder, quien no permite cuestionamientos.

 Directivo. En el que se negocia y se mide de acuerdo a objetivos, es firme pero justo, por lo que se recomienda adoptar este estilo.

 Amigable. Sería el tipo de líder que quiere "quedar bien con todos".

 Democrático. El que pone las decisiones a consideración del resto, aunque a veces no es posible.

 Concentrado. Aquel que se empeña en hacer todo por sí mismo, que no admite ayuda.

 Coaching/ orientador. El líder que, en definitiva, facilita el desarrollo de las personas.

Cuadro 6.1 Tipos de propietarios dirigentes de pymes

6.2. Fases evolutivas de las empresas

El rol del Ejecutivo Principal está unido inevitablemente a la situación en que se encuentra la empresa que tiene que dirigir. La organización pasa por distintas etapas según el estado evolutivo del negocio: embrionario, en crecimiento, en desarrollo, maduro y declinante. Para cada etapa se necesita una combinación estratégica diferente, la complejidad del trabajo crece y se requiere de un desarrollo organizacional acorde.

Las etapas evolutivas genéricas de las empresas familiares son tres, según J. Ward, de acuerdo a quién tenga la propiedad: los fundadores, la asociación de hermanos y la confederación de primos. En cada etapa las preocupaciones, tanto de los accionistas como de la dirección, varían. Así, los accionistas o propietarios, mientras la empresa está todavía en manos del fundador, se centran en cuestiones relativas a la sucesión, la planificación patrimonial y la transición del liderazgo.

Mientras, el emprendedor, a cargo de la conducción total de la empresa, está ocupado en la supervivencia primero y el crecimiento luego, del negocio que ha iniciado.

Aquí puede ocurrir que la complejidad del trabajo lo desborde y resuelva la situación contratando un profesional, o fusionándose o liquidando la empresa. Cualquiera de estas situaciones son habituales y constituyen la primera crisis de la empresa familiar, la que Greiner llama crisis de liderazgo, luego de la primera etapa del crecimiento por creatividad. También ocurre que la empresa crece con el crecimiento de su propietario-gestor-fundador sin dificultad, entonces se produce el crecimiento por dirección, a la cual le sigue la crisis de autonomía y así sucesivamente.

En la etapa de la asociación de hermanos, fin de la primera madurez y transición de la mitad de la vida pasando a la madurez intermedia, las empresas generalmente se profesionalizan desde la dirección y reconvierten la organización. Lo que sucede es que el fundador ya no está presente y la complejidad que ha adquirido la organización demanda la presencia de profesionales. Ello no significa que, en algunos casos, entre los hermanos se encuentre al sucesor.

A veces, uno o varios miembros del grupo familiar han podido aprovechar una de las ventajas clave de la empresa familiar, que es la introducción de sistemas de desarrollo gerencial. En cualquier circunstancia, en esta etapa siempre se presenta la característica de que ese sucesor está profesionalizado y fortalecido en el conocimiento del negocio como fruto del aprendizaje. Por parte de los accionistas o propietarios las cuestiones se centran en el mantenimiento del espíritu de equipo y la armonía, tanto dentro del Directorio como en la Asamblea de Accionistas, con el fin de mantener la base unificada de la propiedad familiar.

En la tercera etapa, la confederación de los primos, la empresa ha entrado en la madurez avanzada. La dirección se ocupa de la sociedad del grupo, para ello, reasigna recursos, controla de cerca las inversiones de cartera y sus rendimientos, vigila la relación fluida con los accionistas y actualiza la estrategia de la empresa.

Para los accionistas su preocupación es la distribución del capital social: los dividendos, los beneficios, liquidez etc. En este sentido, también siguen con interés cuál es el vínculo de la familia con la empresa, a fin de anticipar y tomar previsiones sobre los conflictos de intereses que se puedan presentar en las familias herederas participantes.

Cuadro 6.1 Modelo evolutivo de la EF

6.3. El proceso de cambio en las organizaciones

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores,

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