¿Por qué Bill Russell no debería de ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?

Fundación Universitaria Iberoamericana  “FUNIBER”

Maestría En Diseño, Gestión  y  Dirección de Proyectos

Caso Practico Macon Inc.

Presentado por:

BRENDA LORENA CASTAÑO

Manizales, Colombia 2017

¿Por qué Bill Russell no debería de ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?

Bill Russell, no es la persona idónea para ejercer el cargo de Directos de Proyectos de la compañía Macon Inc., ya que no cuenta con las competencias que se requieren para desempeñar dicha labor. Bill Russel puede tener mucha experiencia en el campo de la ingeniera mecánica pero en el campo de la dirección de proyectos no resulta ser un líder competente, puesto que su función al interior de la organización al ser vicepresidente es de ser un líder que por medio de sus competencias tanto a nivel de conocimientos, desempeño y capacidades personales, este en pro del cumplimiento de los objetivos de la organización y no de un departamento específico de la misma.

En el caso específico de Macon, puede evidenciarse que los proyectos tienen mayores posibilidades de fracaso que de éxito, puesto que para que los proyectos que una organización emprende sean exitosos requieren de un gerente o director proyectos competente, una comunicación asertiva, directa y continua entre los departamentos y el director y unos objetivos claramente definidos. Por lo cual, Bill Russell al desempeñarse como director no ha contribuido a que ninguna de estos parámetros se implementen, y todo lo contrario a proporcionado que se genere más división entre las dos dependencias, al centrar su atención en solo una dependencia (ingeniería mecánica).

Por último, se hace importante resaltar que Bill Russell no realiza un estudio completo de la viabilidad y factibilidad de los proyectos, desde su etapa de inicio hasta la etapa de cierre. Provocando ello que los clientes no se encuentren satisfechos con los productos y servicios que genera la compañía Macon. Así mismo, se observa que Bill Russell, no tiene claro cuáles son sus responsabilidades como director de proyectos, motivo por el cual no se realiza una auditoria (control y seguimiento) a los proyectos que se encuentran a su cargo.

¿Cuál es la razón por la que fechas de finalización deben de ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que comete Macon?

Al no existir una planificación efectiva de los proyectos implementados por Macon, se han generado retrasos en la mayoría de ellos. En este sentido se configura de gran importancia compartir las fechas de finalización entre los departamentos, puesto que esto permite cumplir con el cronograma de cada uno de los proyectos que se están implementando. Así mismo, se hace evidente la necesidad de tener una planificación interna en cada departamento que este en pro del cumplimiento de los objetivos del proyecto, no solo de la parte que le corresponde a determinado departamento sino al proyecto general.

Se hace evidente la necesidad de implementar una estrategia (comités de proyecto), donde los líderes de cada departamento con su equipo de trabajo, socialicen los avances y/o dificultades que se han tenido en la ejecución del mismo y planifiquen conjuntamente los pasos o las fases a seguir, así mismo que se realice una evaluación de cada fase ejecutada y a ejecutar.

Por ello, la importancia de realizar un plan para la gestión del cronograma que permita establecer los procedimientos para la planificación, gestión, ejecución y control del cronograma del proyecto. Así mismo, definir las actividades a desarrollar y estimar el tiempo de ejecución de cada una. Este también será de gran utilidad para realizar control y seguimiento al cumplimiento de los objetivos del proyecto.

En este orden de ideas son varios los errores en los cuales está incurriendo Macon, primero la carencia de un estudio previo al diseño del proyecto, donde se verifique la viabilidad y factibilidad del mismo y realizar el “Caso de negocio”, para identificar la razón de ser del proyecto y entrelazarlos con la misión y visión de la organización. En Macon, también se logra identificar que no se le brinda la importancia necesaria a los requerimientos de las partes interesadas (clientes/usuarios)  del proyecto; lo cual puede significar el no éxito del proyecto, ya que si Macon no cumple con las expectativas o la calidad en los productos requeridos por sus clientes, estos pueden, en un lapso de tiempo optar por otra organización más competente. Otro error que comete Macon es la poca importancia que se brinda a la fase de planificación del proyecto, omitiendo aspectos como:

• Plan de gestión del cronograma: lo cual genera retrasos en la entrega de los productos e inconformidades por parte de sus clientes.

• Plan de gestión de la calidad: se carece de un proceso para identificar que los entregables (Equipos de prueba) cumpla con los requerimientos de calidad.  

• Plan para la gestión de los recursos humanos: no hay roles establecidos entre los equipos de trabajo que conforman cada departamento; no existe la asignación de responsabilidades que les permita trabajar de forma organizada y coordinada, teniendo cada cual claro su aporte o rol en la ejecución del proyecto.  Lo más importante, se evidencia la falta de evaluar las capacidades y destrezas de cada una de los integrantes de los departamentos para identificar si son personas competentes para el cargo que están desempeñando.

• Plan para la gestión de las comunicaciones: No existe la comunicación adecuada y pertinente entre los dos departamentos existentes en Macon, sus interacciones se fundamentan en la competencia y la crítica, no hay trabajo en equipo, que este orientado al logro y éxito de los objetivos del proyecto.

¿Por qué en el caso de Macon Inc. La teoría sobre gestión y planificación de proyectos termina siendo insuficiente?

Se logra evidenciar que la compañía Macon Inc., se encuentra en una etapa evolutiva en la cual no ha logrado constituirse como una organización madura, puesto que no se caracteriza por ser una compañía efectiva y eficiente en las tareas que desarrolla. Según Funiber “Introducción a la gestión de proyectos”^[1]

“las empresas será mas o menos maduras en la medida en que llevan a cabo su trabajo siguiendo procesos homogéneamente implantados, definidos con mayor o menor rigor; conocidos y ejecutados por todos los equipos de la empresa; medidos y mejorados de forma constante”.  

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