Practica gestion y administración de empresa HIGHCORP S.A

PRÁCTICAS TEMAS 3 y 4.

1. SITUACIÓN-PROBLEMA. HIGHCORP S.A

“La empresa HIGHCORP S.A., fundada hace 20 años, se dedica a la fabricación y a la comercialización de dispositivos para la higiene y aseo personal utilizados en grandes organizaciones (públicas y privadas). Esta compañía dispone de 4 sucursales localizadas en tres países de la Unión Europea, llevándose a cabo, en todas y cada una de esas sucursales, actividades tanto de producción como de distribución y venta de dichos dispositivos.

La alta dirección de la firma ha fijado como objetivo general para el año 2012 aumentar los beneficios de la empresa en un 10%. En relación con dicho objetivo, y tras las conversaciones y negociaciones mantenidas entre la alta dirección y los directores de cada sucursal, se alcanzó el siguiente acuerdo: se ha asignado a cada una de las sucursales la siguiente meta: alcanzar un beneficio de 1.100.000 de euros para finales del ejercicio 2012.

El director de la sucursal de San Vicente del Raspeig, tras escuchar y negociar con los directivos de sus principales secciones funcionales (producción y comercialización básicamente), determina que para obtener un beneficio de 1.100.000 euros, la sección comercial debería vender 50.000 unidades de secado de manos a un precio de 90 euros, siendo el coste unitario de las mismas 80 euros (la sección de fabricación no podrá superar los 50 euros de coste medio de producción), y 60.000 unidades de dispensación de jabón por un precio de 20 euros, siendo el coste unitario 10 euros (el tope en este caso para la sección de fabricación está en 7 euros). Por su parte, el director de la sección de comercialización ha desglosado el objetivo de ventas de 50.000 unidades de secado y 60.000 unidades de dispensación, en metas para cada una de las cuatro zonas de distribución que abarca dicha sección (12.500 y 15.000 unidades, respectivamente y por partes iguales, para levante, sur, centro y norte). Cada uno de los responsables comerciales de zona ha distribuido por partes iguales entre sus vendedores los mencionados objetivos de ventas de su zona.

En cuanto a la política de retribuciones de la empresa, consiste en una parte fija y otra variable en función del logro de los objetivos propuestos para cada sucursal, sección o vendedor de zona. Al final del período establecido para alcanzar los objetivos, los directivos responsables compararán los resultados obtenidos con los esperados, premiando a todos aquellos que los hayan alcanzado.”

SE PIDE:

• Confeccione un organigrama de la empresa.
• Cuáles son los distintos niveles directivos que aparecen en este supuesto, represéntelo gráficamente.

• Especifique los distintos tipos de objetivos que aparecen en el texto.

• ¿Está aplicando HIGHCORP S.A. una dirección por objetivos? Razone su respuesta.

1. CASO CORPORACIÓN NACIONAL HOTELERA.

        Pere Capgròs, presidente ejecutivo de la Corporación Nacional Hotelera tiene un despacho totalmente funcional y austero en el que sólo destacan las excepcionales vistas a la sierra madrileña y el penetrante aroma a café Kopi Luwak. Gracias a su acertada gestión, hoy el grupo es uno de los más importantes en el panorama nacional. Lo que empezó en 1922 como una graciosa aventura empresarial del sector público, sin muchas pretensiones de ganar dinero, ha pasado a ser en la actualidad un ente referente a nivel mundial que no para de crecer.  

        Los pioneros, ni tenían formación ni interés en aprovechar las oportunidades de aprender que se les pusieron por delante. El presupuesto estatal cubría los desajustes, y todos contentos, nos dice Pere Capgròs. Hoy, esto no tiene sentido. Toda la dirección creíamos y creemos firmemente en las posibilidades de la empresa, por lo que sólo había qué clarificar qué queríamos ser y dónde queríamos estar y, a partir de ahí, movilizar la considerable base de recursos de la compañía.

        Cuando mi equipo llegó, se decidió rediseñar toda la estrategia de la empresa. Analizamos la economía, los cambios demográficos y los movimientos sociales que podían afectar a nuestro producto. También se estudió la tecnología, especialmente como iban a evolucionar las nuevas posibilidades tecnológicas.

        Luego se celebraron una serie de reuniones donde participaron representantes de los trabajadores,  los directores de los hoteles y la alta dirección en las que se discutieron las influencias externas más importantes, la misión de la empresa o su mercado. Se llegó así a consensuar el documento que se reproduce a continuación y que intenta reflejar el objeto de todo este proceso.  

        En esta línea, CNH pretende ser una red de establecimientos hoteleros basada en un servicio de calidad integral, diferenciado, personalizado y comprometido con nuestro entorno natural, económico e histórico, con el que se pretende potenciar un turismo unido a un desarrollo sostenible.

Los valores que priman en CNH son siete:

1.- Es una Red de establecimientos que actúan bajo una filosofía común.

2.- Se busca la satisfacción de nuestros clientes. 

3.- Desarrollamos producto y servicio de calidad.

4.- Nos orientamos a la rentabilidad, la innovación, la mejora continua y el desarrollo tecnológico.

5.- No descuidamos la conservación y cuidado de nuestros activos y la cultura social que nos rodea.

6.- Formación continua y trabajo en equipo de nuestro personal.

7.- Asumimos una fuerte responsabilidad social.

Las líneas estratégicas de CNH para los próximos cinco años se concretizan en los siguientes puntos.

1. En el ámbito comercial los esfuerzos se concentrarán fundamentalmente en la segmentación de la oferta, creando productos claros y diferenciados de sol y playa, salud, naturaleza, patrimonio histórico, golf y familia y ofreciendo una comercialización innovadora de nuestros productos turísticos; de manera que se incrementen las ventas en un 50% 

        Así, dicha segmentación irá unida a la comercialización de nuevos productos completos que estarán operativos en un año y que aportarán un valor añadido al clásico servicio de alojamiento y restauración. Para ello, además de potenciar la formación específica de nuestra gente, se formalizarán acuerdos con empresas de servicios turísticos e instituciones locales con el fin de asociar la oferta hotelera a las posibilidades de ocio y turismo activo que ofrece cada lugar. También se abordará la construcción de 5 nuevos SPA, se diseñarán nuevas rutas y se potenciarán las existentes, y se pondrán a disposición de los clientes los mejores servicios para viajar con niños, tanto en infraestructuras como en comodidades, animación y gastronomía. Con todo esto se pretende captar nuevos clientes y desestacionalizar la demanda.

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