Producción de Bienes Sostenibles y Experiencias de Servicio Memorables - Caso TOC

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Producción de Bienes Sostenibles y Experiencias de Servicio Memorables

Caso Práctico Clase 4. Desarrollo

Enunciado

Caso Blount International Inc.:   Blount International, Inc. es un fabricante y vendedor global de partes, equipamientos y accesorios para la industria de la forestación, jardinería, agricultura y, además, cuenta con una línea de productos de corte y acabado  del  concreto.  Blount  comercializa  en  110 Países alrededor del como líder en innovación y calidad, Blount produce cadenas, barras de guía y piñones para las sierras y motosierras de la industria forestal, bajo las reconocidas marcas OREGON®, Carlton® y KOX.

Además, también es líder en la producción de una línea completa de accesorios de alta calidad para la industria agropecuaria, así como también es distribuidor de partes para repuestos.   Con   una   reputación   de   confiabilidad   y   durabilidad,   sus   productos   son comercializados bajo las marcas Woods®, Speeco®, Alitec®, Central Fabricators®, Gannon®, Wain-Roy® y WoodsCare™

Con una estrategia de diversificación, Blount cuenta con una línea de cadenas de corte y diamantadas para concreto que han revolucionado la industria de la construcción. Blount es líder mundial en Diamond Chain Technology™ y sus productos son ofrecidos bajo la marca ICS®, reconocida por su alto grado de innovación.

La situación previa

La situación previa era mala, pedidos atrasados, alto inventario en proceso, mucho inventario de lo que no tenía demanda y poco inventario de los productos que generaban ingresos. Era evidente que había que cambiar para permanecer rentables.

Blount siempre ha sido una empresa que se ha basado en los pronósticos de la demanda y en mantener sus líneas de producción a la máxima capacidad posible, con la intención de aprovechar sus recursos y garantizar un alto nivel de servicio al cliente. Por ser una empresa basada en la innovación, la calidad y para mantener la reputación de sus productos, se programaba la producción en varios turnos y se cubrían los picos de demanda con horas extras y personal eventual.

Con el crecimiento del mercado y la internacionalización, aquella capacidad de producción comenzó a quedar obsoleta. Los tiempos de entrega pasaron de unos pocos días a unas cuantas semanas. Existían productos, principalmente en lo que a partes de repuestos se refiere, con demoras de seis semanas en la entrega. Los reclamos de los clientes y del área de ventas se habían tornado una rutina diaria.

Como estrategia para reducir los lead times, se implementó un sistema de pagos por resultados. Los indicadores de eficiencia y producción individual mejoraron notablemente, pero los ingresos por ventas y los lead time no. Para ese entonces, además del área de ventas, se tenía al área de finanzas y recursos humanos con una posición incómoda frente a los costos.

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