Propuesta de Comunicación y Mejoramiento del Clima Organizacional Buses Armenia SAS
Enviado por R.0818 • 24 de Octubre de 2020 • Informe • 2.778 Palabras (12 Páginas) • 119 Visitas
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Propuesta de Comunicación y Mejoramiento del Clima Organizacional
Buses Armenia SAS
Autores
Salomé Grisales, John Sebastian Rojas Valencia, Einer Camacho Merlano y
Rocio del Pilar Navas Moreno
Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras, Fundación Universitaria del Área Andina
Diagnóstico empresarial
Yeisson Germán Garzón Díaz
31 de agosto de 2020
INTRODUCCIÓN
Este trabajo tiene como finalidad reconocer la importancia del clima laboral y la comunicación interna en las empresas. Las organizaciones contantemente presentan problemáticas reales en diferentes áreas y esto puede ser debido a que el clima organizacional es un poco pesado, lo cual puede ser generado por las largas jornadas de trabajo, como ocurre en la empresa de Buses Armenia S.A una empresa con una buena posición en el Departamento del Quindío, que a simple vista da la impresión de que es una empresa que mantiene todo bajo control cuando internamente la realidad es otra.
Actualmente, los empleados de Buses Armenia S.A en su mayoría manejan jornadas extensas de trabajo, en especial el área de servicio y el área administrativa, por lo tanto, en este documento se plantea una serie de estrategias de comunicación y mejoramiento para intentar mitigar dicha problemática, teniendo en cuenta las diferentes técnicas y herramientas necesarias para lograr el objetivo planteado.
Desarrollo del proceso de reingeniería utilizando la estrategia “Como Negociar Sin Ceder de Roger Fisher”
La empresa Buses Armenia S.A.S presenta falencias en el área de contratación, ya que en ocasiones no hay asertividad frente a los perfiles, la empresa quiere un perfil alto, pero las condiciones salariales y de horario no son las más adecuadas.
La analista de contratación tiene serios conflictos por el no cumplimiento de metas a nivel de contratación, altos índices de deserción por los turnos inadecuados y las bajas condiciones laborales; donde los conductores trabajan turnos hasta de 12 horas, con pagos del perfil de ayudante de bus.
La analista ha manifestado todo el tiempo la difícil situación y no ha sido escuchada, siempre el nivel de exigencia es mayor, se aleja cada vez más de las metas y su nivel de estrés laboral crece.
La rotación de personal a nivel de conductores, ayudantes y técnicos de mantenimiento automotriz, sin que la alta gerencia asuma su responsabilidad, siempre culpando de la situación a recursos humanos; convirtiéndose en una problemática sin solución y que redunda en el mal servicio al cliente.
Para dar solución a la problemática la gerencia de recursos humanos decide desarrollar un proceso de reingeniería de contratación que consiste en: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”; en nuestro caso procesos de contratación.
La reingeniería de contratación de la empresa Buses Armenia S.A.S tendrá los siguientes pasos:
- Identificar qué estamos haciendo, ¿cómo lo estamos haciendo, por qué lo hacemos así?
- Hacer cambios radicales después de identificar lo que se está mal, en nuestro caso los perfiles Vs. Salarios, los turnos laborales, No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo, es decir cambiar todo; pero en este proceso de reingeniería es necesario contar con la alta gerencia; por ende la analista de recursos encargada de la contratación se debe sentar a negociar, para ello utilizará la técnica de cómo negociar sin ceder de Roger Fisher, desarrollada en el siguiente cuadro:
Proceso de negociación Proyecto de Negociación: Reingeniería del proceso de selección para cubrir vacantes Participantes de la negociación: Analista de selección – Alta Gerencia Lugar: Buses Armenia S.A.S | ||||
¿Qué quiero? Que la alta gerencia mejore las condiciones salariales de la vacante que desea que yo cubra en el menor tiempo posible. Dado que el perfil requerido y la zona de trabajo son críticos y no se cuenta con candidatos interesados en la oferta. | ||||
¿Qué quiere la alta gerencia? Que les entregue tres candidatos en un lapso de 1 semana con el perfil requerido (Especialistas de diferentes áreas) los candidatos deben aceptar las condiciones salariares y laborales. (SMLMV sin bonificación. trabajo de Domingo a Domingo en turnos rotativos) | ||||
¿Cuáles son los intereses de las partes? Alta gerencia: contar con personal calificado sin incrementar los costos de la operación. Analista de selección: Lograr mejorar las condiciones de la vacante para garantizar el cubrimiento de la vacante y cumplir con el indicador de gestión. | ||||
Exprese de manera detallada los sentimientos o emociones que experimentan los actores del problema: Alta gerencia: Inconformismo porque que sienten que el área de selección no está cumpliendo con su gestión, adicional siente presión por parte de los clientes dado que no ha logrado remplazar al colaborador que renuncio lo cual lo tiene con una actitud bastante molesta. Analista de selección: impotencia porque siente que el gerente está exigiendo algo, sin contemplar la complejidad real de la situación. | ||||
¿Qué estilo de negociación utilizará?: Negociador Duro: se requiere confrontar la situación y claramente exigir que hallan concesiones. | ||||
Cuáles son mis asuntos negociables | Prioridades que les asigno | Cuál es mi gama en cada asunto | ||
Alto | medio | Bajo | ||
Reforzar las fuentes de reclutamiento | X | |||
Convencer a los posibles candidatos en que acepten la oferta | x | |||
Seleccionar a la primera persona que acepte | X | |||
Cuáles son mis opciones creativas:
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Qué criterios objetivos puede emplear para la negociación
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Cuál es su MAAN. En el caso de no aceptar las opciones que se proponen, existe la opción de solicitar el servicio de selección y contratación con la empresa aliada temporal la cual cobra un 30% más y tiene un tiempo definido para el cubrimiento de la vacante de 15 días hábiles. Es decir, la Alta gerencia pagaría más por el proceso de selección y de igual manera tendría que esperar 15 días hábiles para poder contar con el recurso. | ¿Cuál es el MAAN de la otra parte? En el caso que el área de selección de la compañía no cumpla con el cubrimiento de la vacante se pasa una queja formal a la gerencia del departamento de recursos humanos. | |||
¿Cuál sería el acuerdo sensato para las partes? El pasar la queja al área de recursos humanos no les resolverá de manera inmediata la dificultad que presenta la operación. El acuerdo sería el siguiente; aumentar el salario en la oferta y aumentar mínimo 8 días; si el analista se compromete a mejorar el proceso disminuyendo los tiempos de contratación es posible que la alta gerencia ceda e incremente los salarios. |
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