Propuesta de solución para la empresa Jet Airways

1. Introducción

La aerolínea india líder en su ramo a nivel nacional e internacional sustentada por la amplia experiencia en el ramo de su propietario y fundador; avalada por una serie de galardones sumamente importantes y una larga trayectoria basada en la innovación, se ve dañada severamente por una situación externa que, al no saber manejar, se salió de control llevando a la empresa a la quiebra.

La presente propuesta, tiene como objetivo el mostrar la manera en la que se pudieron haber corregido las situaciones que se presentaron a lo largo de la situación que vivió la empresa, aplicando lo visto a lo largo del curso.

2. Desarrollo

2.1 Problema

El liderazgo paternalista de Naresh Goyal que revocó la decisión que había tomado en conjunto con el comité administrativo de la compañía, volviendo a recontratar a los empleados despedidos sin tener un plan que respaldara su decisión.

2.2 Actores

Los protagonistas de este caso son tres: la crisis económica del 2008 (que generó el alza de la turbosina), la aerolínea y su fundador.

• Naresh Goyal

Goyal inició en el ramo de la aviación a la corta edad de 17 años, teniendo la mejor escuela que podemos encontrar: la práctica.

El joven Goyal trabajó durante 7 años hasta que fundó su primera aerolínea, consolidándola para dar paso a su éxito más grande: Jet Airways. Al tener más de 40 años de experiencia y al frente de la aerolínea comercial más grande e importante de la India, lo hizo acreedor de una serie de reconocimientos a nivel nacional e internacional.

Se consolidó además como experto en patrones de tráfico aéreo, diseño de las estructuras de vuelo y de la generación de estrategias económicas para optimizar los costos.

• Jet Airways

La aerolínea fundada en el 93 y teniendo al frente a un experto en el ramo, se colocó rápidamente como líder de las aerolíneas ya que contaba con la flota aérea más joven del mundo (sus aviones contaban con un promedio de vida de 4.45 años).

Lo anterior, le permitía realizar más viajes que la competencia, logrando concretar alianzas con otras aerolíneas de diversos países.

• La crisis económica del 2008

La crisis que azotó la economía de la India, provocó un alza en la turbosina (combustible de los aviones), lo que llevó a las aerolíneas a incrementar sus precios en un 20% en algunos casos.

2.3 Hechos

El despido de 1,900 empleados como resultado de la crisis en el alza de la turbosina y el paternalismo de Goyal, al revocar la decisión tomada por él y su consejo administrativo.

3. Propuesta de solución

3.1 Planeación estratégica

De acuerdo con Robbins (2013), ésta implica que se definan las metas específicas que cubren un espacio determinado de tiempo. Estas metas se registran y están a disposición de todos los empleados. Mediante estas metas, los gerentes desarrollan planes que definen con claridad el rumbo que tomará la organización y la llevará a donde se quiere llegar.

En este caso, su planeación estratégica estaba basada en tejer una serie de relaciones con empresas nacionales e internacionales, que le permitieran consolidar su buena imagen; tanto así que adquirió Air Sahara pero no despidió a la gente de dicha aerolínea, sino que incrementó su recurso humano y lo llamaron una “alianza” más que una compra como en realidad era.

Sin embargo, no contemplaba un plan de contingencia efectivo referente a posibles amenazas que pudieran surgir. Tal como se demostró al generar una estrategia de aliarse con su principal competidor para generar un ahorro de 300 millones de dólares que no los salvó de presentar una pérdida de US 77 millones en el tercer trimestre de 2008.

Lo idóneo era que hubieran presentado un análisis a conciencia sobre el mercado, prestando especial atención a los factores que están fuera del alcance de la empresa. La práctica del benchamarking con otras aerolíneas les hubiera permitido conocer la importancia de incluir un plan de contingencia en su planeación estratégica.

3.2 Estrategia corporativa

Las estrategias corporativas parten del supuesto “…si somos rigurosos, analíticos y evaluamos todas las posibilidades, es fácil decidir los negocios en los que la organización debe invertir, a partir de datos del pasado.” (Carrión 2006)

Si se aplica de esta manera, se olvidan las incertidumbres de los mercados capitales, los cambios cada vez más numerosos e imprevisibles.

Eso fue lo que les sucedió en la aerolínea, ya que su estrategia corporativa era crear relaciones que le permitieran seguir con su acelerado crecimiento sin descuidar sus costos y, sobre todo, el prestigio que le precedía.

En este rubro hubiera sido de gran ayuda el potencializar el servicio de carga, en dónde con ayuda de las relaciones que tenía con otras empresas, pudo haber explorado un nuevo mercado asegurando una nueva entrada de dinero.

3.3 Internacionalización

El proceso de internacionalización de la compañía era acelerado ya que, con solo ocho años de vida, la empresa sostenía relación con 133 aerolíneas internacionales. Su proceso era maduro y sobre todo efectivo, ya que le permitía crear relaciones estratégicas sin dificultades.

En este sentido podrían haber aprovechado las relaciones que tenían, para crear una alianza con alguna aerolínea que les permitiera salir con mayor facilidad de la situación en la que se encontraban.

Una de estas estrategias pudo haber sido el arrendar un número considerable de sus aviones de última generación a otras compañías, permitiéndoles seguir operando al mínimo costo para ellos y seguirían obteniendo ingresos.

3.4 Reclutamiento

Antes de llevar a cabo un reclutamiento se debe de identificar si se puede reclutar de manera interna, antes de buscar externamente. Es primordial identificar esto, para evitar la generación de conflictos por parte de los empleados al sentirse desplazados. (Rainer, García 2007)

Es indispensable contar con las personas adecuadas que permitan a la organización alcanzar los objetivos profesionales que

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