REFLEXIONES SOBRE EL SABER NO CONVENCIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES[pic 1]

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN (MBA-TP)

FUNDAMENTOS DE GERENCIA

Profesor. Luis Díaz Matajira

[pic 2]

RESEÑA CRÍTICA

Ward, J. (Ed.). (2006). El éxito en los negocios de familia (2.ª ed.). Norma.

REFLEXIONES SOBRE EL SABER NO CONVENCIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Giovanni Andrés Soler Reyes – Cod: 200125070

John L. Ward es profesor titular de la Cátedra Wild Group de Empresas Familiares en el International Institute for Management Development (IMD), localizado en Lausana, Suiza, y también fue docente clínico de empresas familiares en la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern (Estados Unidos). Se desempeña como director del renombrado programa Dirección de la Empresa Familiar del IMD, en el cual ha enseñado desde su fundación en 1987, e igualmente, es cofundador y consultor emérito de The Family Business Consulting Group, como un experto en propiedad, continuidad, gobernanza y filantropía. Además de su labor educativa y en asesorías, el profesor Ward ha sido autor y editor de destacadas obras gerenciales entre las que se encuentran los libros Perpetuating the Family Business, Family Business as Paradox, Keeping the Family Business Healthy, When Family Business are Best y Building a Successful Family Business Board. Es licenciado en Filosofía y Letras de la Universidad de Northwestern y sus títulos de MBA y Doctorado son de la Escuela de Postgrado de Negocios de Stanford^[1].

En este libro, el profesor Ward realiza una compilación de varios análisis desde los campos de la psicología, cultura, estrategia, planeación y direccionamiento organizacional, llevados a cabo por los profesores Daniel Denison, Jean L. Kahwajy, George Kohlrieser, Collen Leif, Peter Lorange, Joachim Schwass, Ulrich Steger y el mismo profesor Ward, para hacer una aproximación a las particularidades de las empresas familiares y como esto repercute en sus relaciones de propietarios, administradores, familiares y como individuos. Además, se dan argumentaciones que sustentan la tesis de porqué el saber administrativo convencional que promulga separar los asuntos familiares de los negocios, no aplica para las empresas de familia y, por el contrario, las relaciones familiares son una fuente excepcional de unión, prosperidad y longevidad para este tipo de empresas, siempre y cuando, dichas relaciones se manejen de manera adecuada en todos los matices que existen entre la armonía y el conflicto.

La obra empieza con una descripción del profesor Peter Lorange sobre los dilemas que enfrentan las empresas familiares para alcanzar condiciones de crecimiento, y es que en toda empresa de este orden, surge la disyuntiva del tipo de empresario interno^[2] que debe promoverse en cargos estratégicos para maximizar el desempeño económico de la compañía: a) un empresario interno de la familia, o b) un empresario interno ajeno a la familia propietaria. Para crear condiciones que faciliten la toma de decisiones en este dilema, el profesor Lorange hace énfasis en la importancia de crear una atmósfera de apertura y de formación de empresarios internos, en donde se incentive a todos los colaboradores que desarrollen un olfato comercial para detectar las oportunidades de negocios, se les enseñe a identificar los recursos internos y externos que permiten llevar a cabo los proyectos, se les exponga a situaciones donde potencien sus habilidades de dirección de grupos y se les brinde oportunidades para apoyar a los cargos ejecutivos de la empresa. En este orden de ideas, se crea unas condiciones sujetas de aplicarse métricas, para determinar de manera imparcial si un colaborador, familiar o no familiar, tiene los méritos necesarios para ocupar cargos directivos dentro de la empresa. Sobre las ideas descritas, el profesor Lorange de manera muy acertada reconoce que es difícil desafiar la cultura organizacional de una empresa familiar en cuanto a permitir que se eliminen los reinos o silos designados por herencia a los familiares-empleados, pero del mismo modo invita a que se establezcan estas mejores prácticas de gobernanza a fin de que cada cargo ocupado por un familiar quede legitimado ante sus pares familiares y ante los demás colaboradores de la empresa.

Luego, el editor del libro, pone de presente la forma como las altas rentabilidades de las empresas familiares exitosas están directamente relacionadas con el grado de implementación de estrategias no convencionales, contrariando muchos de los conceptos dispuestos por el saber administrativo convencional. Se sustenta la anterior premisa, en 2 dimensiones: La primera es que el saber común dice que en toda familia empresaria se cumple ese dicho de “Hombre trabajador, hijo rico y nieto pobre”, es decir, un ciclo de 3 generaciones en que se parte de la pobreza y se regresa a ella; en donde los hijos de los fundadores reciben las empresas para simplemente acabar con ellas o dejar muy poco para la siguiente generación. Pues bien, el profesor Ward señala que el Nepotismo tiene su lado positivo en la medida en que exista un alto grado de alineamiento entre los intereses empresariales y el control concentrado de la propiedad familiar. Si los gerentes familiares se apropian del espíritu que hizo exitoso el emprendimiento de las anteriores generaciones, si les genera pasión participar de ella, viven fielmente la cultura y expresan los valores que se comparten entre la empresa y la familia, seguramente esos gerentes estarán dotados de una alta motivación y compromiso para llegar a cargos de liderazgo y asegurar que reciben un activo de alto valor, el cual deben cuidar y hacer crecer para entregárselo a las futuras generaciones. La segunda dimensión tiene que ver con la idea de que en toda empresa familiar se crece por debajo de su potencial, pues los propietarios con el objetivo de no perder la propiedad, prefieren seguirse apalancando principalmente con el patrimonio, sabiendo que esta es una fuente de financiamiento limitada y existen otras fuentes menos costosas. Se explica la manera como estas autolimitaciones dan lugar a que las empresas familiares tengan una visión de más largo plazo en la ejecución de sus proyectos y como no tienen la misma premura de las grandes corporaciones por generar altas rentabilidades de corto plazo para sus accionistas, se enfocan en desarrollar estrategias creativas, con componentes de diversificación e innovación que les brinda ventajas competitivas para asegurar su supervivencia. En este punto se valora la forma como el autor describe la manera en que las empresas familiares suelen administrar la escasez, pero también, a manera de enseñanza, se debieron ejemplificar casos en que las empresas vencieron esa limitación autoimpuesta para acceder a recursos financieros que robustecieron su crecimiento.

...