RESUMEN RECURSOS HUMANOS 3

 RECURSOS HUMANOS III-SANDOVAL YAMILA

 Planificación estratégica de Recursos Humanos

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• El capital institucional público es una clase de valor cuya magnitud sólo resulta evidente por el perjuicio que ocasiona su carencia
• La presencia o ausencia de dichas capacidades es un interesante criterio para observar grados en un continuo organización-desorganización.

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• Los aparatos institucionales públicos Se alimentan de recursos  que obtienen intercambiando reconocimiento -legitimidad  con su entorno. Como todo sistema abierto, deben adaptarse constantemente al entorno porque éste cambia, les convenga o no.
• La adaptabilidad, cuando la logran, produce sostenibilidad.
• La capacidad adaptativa de lograr constantemente sostenibilidad los hace más confiables, lo cual les da valor y  reconocimiento del entorno político en términos de legitimidad.
• La capacidad de adaptación es condición necesaria para aprovechar las oportunidades de transformación que el entorno sugiere y a veces exige.  

      La Planificación Estratégica como instrumento de la gestión por resultados

•  Lograr mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen
• establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
• A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
• PE tiene  su origen en ámbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas alrededor de la década de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestión pública en el marco de las iniciativas del New Public Management, mediados del ochenta en los países de la OCDE.
• El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
• La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.
• Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión.
• el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.

La planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de su intervención. Cuando hablamos de planificación operativa nos estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La planificación operativa tiene que ver con la generación de metas y compromisos internos que son parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la información proporcionada a través de indicadores de gestión, tiene menor interés desde el punto de vista de la rendición de cuentas a la ciudadanía y al Congreso. En el gráfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos niveles de decisión.

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Requisitos de la Planificación Estratégica en el ámbito público

• Definir los responsables de los Programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios

1.   La perspectiva estratégica permitirá identificar las mejores alternativas respecto de cómo se asignarán los recursos y que consecuencias generará en términos de la entrega de los bienes y servicios y los resultados

•  El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la definición de los planes operativos y la programación presupuestaria.

Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

• a. Misión            ¿Quienes somos, Qué hacemos, para quiénes?
• b. Visión     ¿Cómo queremos ser reconocidos?  La visión corresponde al futuro deseado de la organización.
• c. Objetivos Estratégicos  ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr? son los logros que la entidad pública  para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

La Metodología de Planificación Estratégica

• Permite abordar la tarea de explicación y análisis situacional integrando (la dimensión exploratoria, descriptiva y explicativa)  
• Posibilita la construcción de un modelo explicativo, a través de aproximaciones sucesivas, en un espacio multiactoral en el que se juegan diferentes racionalidades, conocimientos y perspectivas de la realidad.
•  Facilita la construcción de un lenguaje común en un espacio caracterizado por la diversidad.
•  Permite la formulación de estrategias de intervención estrechamente ligada al análisis situacional, evitando el riesgo frecuente de trabajarlos como compartimentos estancos.
•  Es de fácil aplicación en distintos ámbitos: grupos de especialistas, grupos de base, grupos heterogéneos, etc.
•  Permite la aplicación de todos sus pasos organizados en una secuencia de talleres, o bien la utilización de algunos de ellos intercalados en el proceso de formulación de estrategias de intervención.

La metodología procede según una lógica que articula tres grandes operaciones
conceptuales:

• Un momento de carácter explicativo consistente en un proceso de análisis y reconstrucción valorativa de un sector de realidad en el que los actores involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre la situación.
• Un momento de carácter político/estratégico caracterizado fundamentalmente por la definición de la situación–objetivo y la toma de decisiones respecto de posibles cursos de acción y el análisis de viabilidad.
• Un tercer momento en el que se construyen las bases para la formulación de un plan operativo que organice la intervención en la situación que se pretende transformar.

Esta metodología involucra un conjunto de técnicas que, aplicadas en un espacio multiactoral, permite operativizar la tarea de investigación necesaria para determinar cursos de acción.

¿Qué entendemos por Problema?

• La distancia existente entre una situación dada y una situación deseada, considerada por alguien como óptima, constituye un problema. Ejemplo: “Precariedad en la atención de la salud en enfermos crónicos”. De esta manera el problema está constituido por una dimensión objetiva (la referencia a la situación dada) y una dimensión subjetiva (el patrón de deseabilidad establecido por el sujeto).
•  Los problemas son siempre problemas para alguien. Por consiguiente, éstos serán construidos de manera diferente por los distintos actores en el marco de la situación particular de cada uno de ellos.

PARTE II

Cambio organizacional y nuevos desafíos en la gestión de recursos humanos

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