Rediseño de modelo conceptual de operaciones para mejorar el performance de una empresa de servicios

“Año de la universalización de la salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

UNIDAD DE POSGRADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL 

MAESTRÍA EN DIRECCION DE EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

2020-I

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Ciudad Universitaria, julio del 2019

CONTENIDO

CONTENIDO

1        PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA        3

1.1        SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.        3

1.2        FORMULACIÓN DEL PROBLEMA        4

1.2.1        Problema Principal.        4

1.2.2        Problemas Específicos.        4

1.3        JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.        5

1.3.1        Justificación Teórica:        5

1.3.2        Justificación Metódica:        5

1.3.3        Justificación Práctica:        6

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.

El bajo performance de la empresa se manifiesta principalmente en el nivel de confianza de los clientes para con la empresa y en la satisfacción de los socios por los resultados obtenidos.

• En cuanto a rentabilidad, si bien son muy pocos los proyectos donde no se logra obtener rentabilidad (pérdida en la utilidad operativa), los márgenes no logran satisfacer las expectativas de los socios, quienes desean un mínimo del 20% de utilidad neta.
• Los costos de operación, principalmente la mano de obra administrativa y comercial, son altos (incluso cerca del 25% del costo de producción) debido a la política (no declarada) de pretender ahorrar en mano de obra barata (y no necesariamente eficiente) en puestos cuya influencia en los resultados no ha sido revisada detenidamente.
• Otro factor relevante en el bajo performance de la empresa son los tiempos de entrega, ocasionando penalidades por demoras en la conclusión de los servicios, incluso superando las holguras que los clientes consideran “aceptables”, se ve afectada la imagen de la empresa, el profesionalismo de los colaboradores y se fortalece la creencia de que “no cumplimos con los tiempos”.
• Los clientes desean asegurar la sostenibilidad de su negocio, por ello esperan que la calidad de los entregables le brinde las garantías durante el tiempo esperado, se han registrado casos de fallas en los entregables posterior a su culminación, los cuales más allá de ser solucionables, pueden generar pérdidas en los procesos de los clientes, reclamos e incomodidad, factores subjetivos que de alguna manera afectan a la organización.
• Sumado al precario control de calidad por la ausencia de los certificados de calidad y productos que no cumplen con las especificaciones requeridas, el suministro de los materiales no siempre logra completarse en los tiempos esperados, afectando los cronogramas de ejecución de los servicios y generando la insatisfacción tanto del cliente interno como externo.

Podría decirse que, en el contexto actual, se prioriza la toma de decisiones rápidas pasando por alto si son sostenibles en el tiempo

En caso de que las condiciones se mantuvieran se podrá encontrar un escenario desfavorable en muchos sentidos:

• El incremento de los costos de operación a largo plazo afectaría de forma indirecta la rentabilidad de la empresa, pues haría falta más personal para la supervisión y aprovechamiento del recurso humano, incrementando los costos de administración, afectando directamente la rentabilidad de la empresa.
• El constante incumplimiento en los plazos de entrega no solamente incrementaría las pérdidas económicas, sino que también debilitaría la credibilidad de la empresa, haciendo menos atractivo y poco confiable contratar los servicios, los clientes se alejarían para buscar empresas que sí tengan la capacidad de entregar en los plazos comprometidos.
• La calidad ausente haría que se incremente el costo de producción por dos razones simples: gastos en resolver las no conformidades y gastos por el tiempo perdido.
• El suministro tardío de los materiales ocasionaría retrasos en la ejecución de los proyectos y servicios, lo cual genera una percepción negativa del cliente por el incumplimiento de los hitos y en ocasiones genera pérdidas por pago de penalidades.
• La baja rentabilidad de la empresa movería a los líderes de la empresa a tomar medidas drásticas para afrontar la difícil situación, que con el tiempo se volvería insostenible y obligaría a los socios a cambiar el giro del negocio o el cierre definitivo de las operaciones.
• Si el escenario se mantuviera, los socios podrían determinar cambios drásticos en el modelo de negocio, cambio de giro económico o el cierre definitivo de la unidad de negocio.

Una posible solución consistiría en el replanteo la metodología de trabajo, la estructura de costos, las políticas dominantes y en general el modelo conceptual del negocio, basados en los casos de éxito y las buenas prácticas (necesariamente adecuadas a la organización), pero al no aplicarse, se originan los problemas detallados en la siguiente sección.

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1. Problema Principal.

¿Cómo influye el modelo conceptual de operaciones en el performance de la empresa?

1. Problemas Específicos.

• ¿Cómo el desarrollo de un sistema de gestión de costos impacta la rentabilidad de la empresa?
• ¿Cómo reformular la estructura de costos influye en el costo de producción?
• ¿Cómo el seguimiento del cronograma e hitos puede variar los tiempos de ejecución de los servicios?
• ¿Cómo el monitoreo de los indicadores de calidad influye en la calidad de los entregables?
• ¿Cómo el establecimiento de los procesos de abastecimiento impacta en el tiempo de abastecimiento?

1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Mejorar el performance de los principales indicadores en los procesos operativos brindará un mejor posicionamiento de la empresa en el mercado, ampliando sus oportunidades de crecimiento y consolidación. Esto beneficia no solamente a los socios y accionistas, sino también a los colaboradores, quienes tienen la posibilidad de crecer y desarrollarse profesionalmente, sin contar los nuevos puestos de trabajo que se generarán y la satisfacción de los clientes en general.

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