Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos

Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.[pic 1]

Ampliación Maracaibo.

Cátedra: Reingeniería

Profesor: Héctor López.

Reingeniería Aplicada A Los Recursos Humanos.

[pic 2]

Realizado por:

Enyer Valencia.

C. I.:30.740.495

Escuela: Ing. de Sistemas (47)

Sección: B

Maracaibo, 20 de julio de 2023.

Contenido

1. Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos.
2. Aspectos del personal de Reingeniería.
3. Aprender a manejar transacciones difíciles.
4. ¿Cómo controlar la moral durante el proceso de Reingeniería?
5. Desarrollo organizacional.
6. Construir una nueva capacidad de Recursos Humanos.

Desarrollo

1. Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos.

La reingeniería de recursos humanos implica reconsiderar cómo manejamos todos los aspectos de los recursos humanos en una empresa, teniendo en cuenta la importancia de elementos como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación. El objetivo es mejorar el rendimiento y la eficiencia de la gestión de los recursos humanos, lo que a su vez puede mejorar el rendimiento general de la empresa. El factor humano es esencial y no puede ser subordinado a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una empresa depende del rendimiento de sus empleados, independientemente del tamaño de su fuerza laboral. Por lo tanto, es importante asegurarse de que los empleados estén motivados, capacitados y comprometidos con el mismo. [pic 3]

La reingeniería de recursos humanos puede incluir una amplia variedad de cambios, desde la reestructuración de departamentos y la implementación de nuevos programas de capacitación y desarrollo hasta la estructura organizativa y la forma en que se gestionan las relaciones laborales.

1. Aspectos del personal de Reingeniería.

Un proyecto de reingeniería puede generar una amplia variedad de temas relacionados con el personal, como la necesidad de contratar, capacitar, reubicar, transferir, reestructurar, retirar o asesorar a los empleados. Las acciones disciplinarias son las únicas funciones regulares del departamento de recursos humanos que no se esperan, a menos que el proyecto esté mal gestionado.

Es importante prestar atención a los recursos humanos desde el inicio del proyecto de reingeniería, ya que su participación puede ayudar a identificar y resolver problemas a tiempo. Además, el departamento de personal puede aportar información valiosa para rediseñar los procesos de negocios y asegurar que sean compatibles con las políticas corporativas.

Según Peppard Rowland (1996), cuando un proyecto de reingeniería aborda los aspectos del personal, el valor del capital humano adquiere un nuevo significado. La clave para un esfuerzo exitoso radica en la fuerza laboral, que será responsable de llevar a cabo el trabajo en la nueva operación. Por lo tanto, no se puede implementar ningún diseño si hay conflictos con los trabajadores.

Para vincular al personal a un nuevo proceso, el proyecto de reingeniería debe abordar temas delicados y asegurarse de que los trabajadores tengan las habilidades adecuadas para el trabajo recién definido. También puede ser necesario racionalizar la cantidad de personal. Esto conduce a una serie de actividades, como definir posiciones y habilidades, establecer una nueva organización, capacitar y reciclar al personal, reclasificarlos y, si es necesario, retirarlos.

Es importante mantener la moral del personal en un alto nivel durante todo el proceso. Aunque estas tareas pueden parecer abrumadoras, existen mecanismos para resolver los asuntos relacionados con el personal y dirigir la implementación de los proyectos de reingeniería. Los trabajadores pueden autoadministrarse en parte y ayudar a diseñar e implementar nuevos procesos de trabajo, organización, programas de capacitación y procesos administrativos. Al hacerlo, pueden resolver sus propios problemas de moral y motivación e incluso superar los requisitos de diseño especificados por el proyecto de reingeniería. Esto convierte al capital humano en el recurso más valioso.

De igual forma, Rowland (1996) establece que antes de abordar los detalles del trabajo de personal en un proyecto de reingeniería, es importante considerar el costo de conservar al personal. Aunque la reducción de personal a menudo se considera un aspecto central de la reingeniería, en la mayoría de los casos, la administración no recurre a reducciones masivas a menos que sea absolutamente necesario.

La reingeniería puede parecer una forma ideal de reducir el personal, ya que aumenta la eficiencia y permite lograr mejores resultados con el mismo personal o los mismos resultados con menos empleados. Sin embargo, los problemas que surgen al tratar de incorporar reducciones de personal en otros proyectos de cambio también afectan a la reingeniería. Estos problemas incluyen dificultades para retener al personal adecuado, pérdida de confianza en la gerencia, pérdida de conocimiento institucional, altos costos por despidos, impacto negativo en la productividad y una tendencia a contratar personal por cuenta propia en las áreas afectadas. La reducción de personal puede llevar más tiempo que otras actividades del proyecto y retrasar la implementación de otros cambios beneficiosos. En muchos casos, los beneficios a corto plazo se ven reducidos por los costos de implementación y los beneficios a largo plazo nunca se materializan.

En cuanto a la definición de los nuevos trabajos, Rowland (1996) plantea que los esfuerzos de reingeniería producen nuevos procesos de negocios que requieren cambios en el personal. Uno de los problemas que debe resolver es la fragmentación de las posiciones como resultado de intentos de reducir el esfuerzo sin aplicar la reingeniería. Se supone que los nuevos procesos se diseñan para que todas las posiciones puedan dedicarse al trabajo recién definido, dependiendo de cómo se divida el trabajo del proceso en responsabilidades individuales.

Hay dos o tres enfoques para organizar el trabajo en tareas individuales, unidades, secciones y departamentos. Uno es aplicar las técnicas de diseño de reingeniería a un nivel bajo y luego agrupar las tareas en trabajos, unidades, etc. Otro enfoque es detener el diseño de la reingeniería a un nivel más alto y permitir que el personal del nivel de trabajo diseñe el resto, utilizando un enfoque de gestión participativa. Un enfoque aún más elevado es evaluar el trabajo en un área determinada, determinar las habilidades básicas necesarias y comenzar a vincular a los miembros del equipo de cambio de reingeniería con el personal existente. Una vez completado el esfuerzo, los miembros del equipo se convierten en el personal encargado de desarrollar el trabajo al que se aplicó la reingeniería.

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