Rentabilidad Desarrollo De Proyectos

RENTABILIDAD DEL DESARROLLO DE PROYECTOS

Medir la rentabilidad de los proyectos de desarrollo de sistemas es un problema complejo. El interés de los inversores en esta materia surge debido a que los montos de inversión son cada vez mayores y es necesaria una metodología que asegure en la medida de lo posible la administración, control y valoración de los proyectos. Hoy en día más que nunca, los sistemas de información han creado un vínculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnológicos necesarios para lograrlos.

Una empresa debe siempre determinar el tamaño de su inversión, pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnología? La respuesta no, no es posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este rubro, la respuesta más acertada sería que deberá invertir de acuerdo con su misión y la búsqueda de objetivos como los siguientes:

• Evitar o reducir costos

• Incrementar los beneficios al utilizar la tecnología

• Obtener ventajas competitivas o aumentar la presión a su competencia

• Satisfacer requerimientos regulatorios de la industria

• Crear infraestructura tecnológica

Con el fin de tomar decisiones más acertadas en los negocios al evaluar inversiones en tecnología, outsourcing, reducción de costos y rediseño de procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones.

La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a través de los años y debido a esto los métodos tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos métodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnología en la satisfacción del cliente al utilizarla.

En cuanto a los métodos tradicionales, existe el análisis costo – beneficio, que presenta los siguientes problemas:

• No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; y esto es un gran problema ya que hoy en día prácticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero tecnología.

• La capacidad de un sistema no puede ampliarse fácilmente y se diseñan sobrepasando las necesidades existentes para contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo cual ocasiona que el costo del proyecto sea elevado y es necesario considerar la alta depreciación de los equipos de cómputo. Además las herramientas existentes hoy en día permiten mayor flexibilidad que anteriormente

• Maneja una vaga definición del significado de la información y se corre un gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar el impacto de la información y la manera en que la misma organización la aprovecha.

• La incapacidad de cuantificar objetivos; esta es sin duda la mayor limitante que tiene este método ya que no nos permite manejar la parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluación de actividades. Esto puede privar a la organización de la creación de ventajas competitivas ya que los activos intangibles son cada vez de mayor importancia en las organizaciones.

Brynjolfsson, que existen tres errores evidentes en este análisis y son una medición de la calidad prácticamente inexistente y la limitada posibilidad de valorar el tiempo necesario para el proyecto y finalmente la redistribución de los beneficios entre los interesados, y esto parece ser en mi forma de ver el mayor problema ya que normalmente los proyectos involucran a varias áreas y estas no pueden cuantificar el impacto en cada una de ellas y esto quiere decir que las interacciones de las áreas son limitadas y por lo tanto se corre el riesgo de tener una visión limitada del negocio.

El costo posterior para integrar una organización puede ser mucho mayor al esfuerzo realizado para la implantación y mejora de las aplicaciones por lo cual no se debe perder de vista que un sistema que integre los objetivos de un negocio regularmente ofrece mejores resultados para las organizaciones.

Es importante considerar además que la estimación del método de costo – beneficio esta en función de la identificación de beneficios y costos tanto tangibles como intangibles, en cuanto a los beneficios tangibles fácilmente cuantificables ya que son medibles en cantidades significativas como pueden ser las ventajas obtenidas mediante los sistemas al reducir el tiempo requerido requerido para realizar tareas específicas. Los beneficios intangibles son incuantificables objetivamente ya que solo son perceptibles bajo la óptica de quien los mide, en ellos se incluyen las mejoras en la tomo de decisiones, aumento de la precisión, competitividad, etc. Estos beneficios son determinantes en un sistema y deberán ser considerados para mejorar los resultados de un sistema y claramente considerar que por si mismos no son el objetivo principal.

Los costos tangibles son análogos a los beneficios y en cuanto a los costos intangibles estos son especialmente difíciles de identificar ya que normalmente no son conocidos, se incluyen en ellos las pérdidas de ventajas competitivas, reputación, imagen, etc.

Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluación de la rentabilidad de los proyectos de cómputo como es la “Economía de Información” que contiene conceptos como la cuantificación de relaciones de valor y reestructuración de valor propuesto por Parker y Benson, en la primera se valoran los beneficios en distintas áreas de la organización y en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa por si mismas. Estos autores señalan también que han cambiado los costos en la inversión ya que antes la inversión más fuerte era en equipos y no tanto en personal, hoy el precio de los equipos es mucho menor a la inversión en personal especializado.

En este surge un nuevo problema que es ¿Cómo evaluar estos costos? Los costos en personal especializado generalmente son complejos ya que puede resultar muy complejo tener exactitud y ante todo son variables, en cambio el costo de los equipos es fijo.

Además las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al pasado, debido a la evolución de la tecnología y las nuevas formas de los negocios.

La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de software de una organización deben mejorar el movimiento de una organización para avanzar hacia el nivel superior, que no rigurosamente será nivel por nivel. Excepto por el primer nivel de madurez cada nivel se descompone en varios procesos claves que indican las áreas de la organización en las cuales se deberán centralizar los esfuerzos de mejora del proceso de desarrollo de proyectos. El proceso

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