Resumen Capitulso 4 Y 5 De La Quinta Diciplina

4. Leyes de la Quinta Disciplina.

1. Los problemas de hoy, derivan de las “soluciones” de ayer.

Esto quiere decir que normalmente las personas buscamos soluciones efectivas en tiempo presente, regularmente no pensamos en las consecuencias de la solución si no únicamente de los problemas. Así que la solución suele ser repentina y sin visión a futuro y lo peor de la solución es que probablemente no seamos los afectados por las consecuencias de la solución si no solamente estamos heredando problemas.

2. Cuanto más se presiona, mas presiona el sistema.

Es una ley de comportamiento social en el que cuando nuestra actitud de “realimentación compensadora” solo estamos alimentando a un sistema que piensa que así puede seguir funcionando y comienza a presionar a su favor para manipular a conveniencia a las demás persona sin interesarse por lo que realmente necesita la sociedad o si es conveniente lo que realizan tal como el ejemplo de “Rebelión en la granja”.

3. La conducta mejora antes de empeorar.

Cuando vemos que la solución en automático es efectiva e incluso satisfactoria debemos de poner atención a lo que esta solución trae consigo como consecuencia, algo que no revisamos normalmente es que toda acción tiene una reacción y que cuando parece que resolvimos un problema probablemente, tiempo después regrese con más intensidad o uno distinto.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.

Pensamos con frecuencia que las soluciones son las mismas para todos los casos y que de igual forma la solución es sencilla, por lo que cuando pensamos que se necesita una aplicación mayor de la solución quiere decir que cuanta trabajo pero que hay que pensar fuera de la caja “innovando”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

Cuando pensamos que la enfermedad puede ser curada en el momento, hay que tener cuidado de que es lo que estamos aplicando como solución. En algunos casos la solución termina agudizando la enfermedad o detonando otra peor por lo que se busca prudencia al buscar soluciones ante problemas y tener una visión completa de cómo estaría aplicada la solución a futuro para que no aplique daños o desate males peores.

6. Los rápido es lo más lento.

Regularmente las personas buscamos soluciones rápidas y optimas, lo cual no es lo mismo ya que la solución óptima lleva consigo tiempo de dedicación y este tiempo puede llevar a las personas a la inacción y a desesperar. Lo más óptimo lleva revisión y comprobación y eso es algo que en el mundo actual puede costar por la falta de rapidez pero cuando el producto se devuelva será entonces cuando caigamos en cuenta de que efectivamente lo más rápido es lo más lento.

7. Causa y Efecto no están próximos en el tiempo y espacio.

Cuando se busca una solución para el problema soleos pensar que en tiempo y espacio está cerca por lo que no salimos de ahí para aplicar o descubrir soluciones de distinta forma, pero realmente el problema no tiene relación próxima con el problema si no que en la organización convivimos con sistemas humanos complejos y además repercuten demás conceptos que solamente en el mismo tiempo y espacio en el que apareció el problema.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

Cuando surge un problema podemos llegar a pensar que la solución es la más obvia y que probablemente pueda costar tiempo, esfuerzo y dinero por lo que pasamos horas aplicando la solución y desesperamos al no ver resultados.

Autores de análisis de pensamiento sistemático aseguran que una aplicación pequeña en un punto bien ubicado (que regularmente no es muy obvio) puede producir cambios radicales en problemas o situaciones que lo superan por mucho “principio de la palanca”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

Invertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos métodos de ensamblaje —incluyendo nuevos métodos para involucrar a todos los responsables de mejorar la calidad— es un “coste” directo. La calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en ahorrar costes en todo el proceso.

Muchos dilemas aparentes (control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valorados) son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes próximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos que ambos pueden

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