Resumen Cmi Kaplan Y Norton

CAPITULO I

LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION.

El CMI traduce la Ea y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y el crecimiento.

1. La competencia en la era de la información.

El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes.

El entorno de la era de la información exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización:

- Desarrolle un tipo de relación con el cliente, que retenga la lealtad de los existentes y permitan ofrecer servicio a clientes de nuevos segmentos y áreas de mercado.

- Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por nuevos clientes.

- Produzca productos y servicios de alta calidad, a un costo bajo y con cortos tiempos de espera.

- Movilizar las habilidades y motivación de empleados para mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempo de respuesta.

- Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de información.

2. Un nuevo entorno operativo.

Nueva teoría de funcionamiento en la era de la información hace que las empresas ante el cambio del entorno operativo modifiquen estos ámbitos:

- Funciones cruzadas:

En la era industrial, la especialización permitió obtener VC. En la era de la información, la organización funciona con unos procesos integrados, combinando los beneficios de la especialización originados en la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

- Vínculos con clientes y proveedores:

Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización ubicadas en la cadena de valor, obtengan enormes mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

- Segmentación de los clientes:

Las empresas en esta nueva era deben aprender a ofrecer sus productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

- Escala global:

Hoy las empresas compiten con las empresas de todo el mundo. Han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

- Innovación:

Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. Las empresas de sectores tecnológicos deben ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, permitiendo el éxito en el largo plazo.

- Empleados de nivel:

La automatización y la productividad han aumentado el número de personas que realizan funciones analíticas: ingeniería, marketing, dirección y administración. Ahora todos los empleados deben aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar.

A medida que las organizaciones intentan cambiar para competir con éxito en el futuro, recurren a las siguientes iniciativas de mejora:

- Gestión de calidad total

- Sistemas de distribución y de producción JIT

- Competencia basada en el tiempo

- Reducción de costos

- Diseño de organizaciones orientadas al cliente

- Gestión de costos basada en las actividades (ABC y ABM)

- Otorgar poder a los empleados (Empowerment)

- Reingeniería.

3. El modelo tradicional de la contabilidad financiera.

Es un modelo que presenta información pasada, que no ha podido contener los activos intangibles en sus formatos, siendo éstos los que permitirán el éxito de la empresa en los futuros entornos competitivos.

4. El cuadro de mando integral.

Posee indicadores financieros y no financieros, poniendo énfasis en que estos indicadores deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados de los esfuerzos pasados (balance y estado de resultados, entre otros) y los inductores que impulsan la actuación futura.

Hoy las empresas están usando el CMI como herramienta de gestión estratégica, para llevar a cabo procesos estratégicos decisivos:

- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia:

El CMI crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.

- Comunicar y vincular los objetivos estratégicos:

De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de éxito de la organización. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.

- Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas:

Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del CMI de 3 a 5 años vista, que de alcanzarse transformarán la empresa.

Esta planificación y establecimiento de objetivos permitirá:

o Cuantificar resultados a largo plazo que desea alcanzar.

o Identificar mecanismos y proporcionar recursos necesarios para alcanzar esos resultados.

o Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.

- Aumentar el feedback y la formación estratégica:

El CMI permite a las empresas vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organización. Es así como se forma el proceso de formación y aprendizaje

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