Resumen Klotter

887561: Buenas dejo mi resumen de la clase grabada.

¿Por qué a las organizaciones les cuesta lograr cambios importantes?

Cambiar las organizaciones es difícil porque implica cambiar conductas en personas que están totalmente habituadas y acostumbradas realizar de una determinada manera sus actividades. Una vez que esa forma de trabajar y de pensar están instaladas en la mente de las personas, es sumamente difícil cambiarlo.

Kotter menciona ocho barreras que impiden un cambio organizacional:

1. Exceso de complacencia: Este comportamiento se da principalmente en los altos niveles de las organizaciones donde los dirigentes creen que todo está bien, no aceptan recomendaciones y creen que no necesitan cambios. Es un sentimiento de soberbia que no les permite innovar. Puede ser porque los altos directivos se alejaron mucho de lo operativo y no ven las necesidades de mejoras, o por mecanismos de negación donde conocen que hay que mejorar, pero no quieren hacerlo porque están cómodos en esa posición.
Efecto de habituación: cuando la mente se ve instalada en una situación que se mantiene por mucho tiempo, esa situación pasa a ser considerada como normal. Puede haber muchas cosas para mejorar, pero las personas al estar habituadas, no lo ven. Son mecanismos que evitan que mejoremos.
Esta barrera se rompe generando un sentido de urgencia. La persona dentro de la organización que se da cuenta que hay que mejorar, es el líder del cambio. Es quien debe generar un sentido de urgencia, por ejemplo, haciendo circular información con indicadores negativos.

2. Ausencia de una coalición suficientemente poderosa: Dado que quien inicia los cambios es una sola persona, si se presentan cambios de manera individual, es probable que no se tenga cuenta la propuesta.
La solución es armar un equipo de cambio que me apoye, que impidan que me puedan eliminar y reforzar la propuesta antes de llegar a lo superiores

3. Ausencia de visión: la visión es un componente de un plan, es el estado futuro deseado de la organización y sirve para integrar voluntades. Debe ser atractiva y emocionar a los empleados.
La forma de superar esta barrera es haciendo que los directivos estén comprometidos con el cambio y que ese cambio esté basado en una visión ambiciosa que genere emoción, que sea inspiradora. Sería como generarles orgullo del camino que va a tomar la empresa.

Estas tres primeras claves hacen a la preparación del cambio, a su planeamiento.

4. No contar con un buen plan de comunicación: Es muy importante que las personas reciban comunicaciones favorables acerca del cambio, que se demuestre sus beneficios.
Se debe tener un plan de comunicación efectivo aprovechando los recursos del marketing para cambiar mentes hacia adentro de la organización (endomarketing). Son herramientas que cambian opiniones, generan emociones y permiten que el cambio llegue y sea aceptado. El cambio se logra con éxito cuando la gente apoya el cambio, caso contrario existe un problema comunicacional.

5. Permitir que los obstáculos bloqueen la visión: Facilitar el cambio, luego del plan de comunicación se debe eliminar todas las barreras que no permitan avanzar el cambio. La superación de esta barrera está en el apartamiento de toda persona, política o regla que no permita generar el cambio.

6. Mostrar victorias rápidas: si vamos a encarar un cambio, debemos ver resultados rápidos para que el cambio no pierda impulso y generar confianza. Se deben mostrar resultados visibles, victorias a corto plazo para generar motivación.

7. No aprovechar el cambio: consolidar y seguir avanzando, aprovechar la desestructuración y la modalidad de cambio para cambiar otras cosas que se necesitan.

8. Olvidarse de internalizar el cambio en la cultura: las personas ya tienen el cambio totalmente instalado en sus mentes inconscientes, esta internalizado en la cultura de la organización El cambio ya paso y entró en habituación.

Lo que resulta difícil del cambio es el cambio de conducta, y aún más cuando hay valores y creencias compartidas.
1-exceso de complacencia que existe en las organizaciones, principalmente a los altos niveles quienes se creen superiores, algo soberbios a los consejos que le brinde alguien en una posición inferior.
Son los altos niveles quienes deben actuar para generar un cambio en la organización. En general sienten que la innovación no hace falta, dado que no ven las necesidades de mejoras.
Se rompe generando el sentido de urgencia. Quien se da cuenta es llamado el líder del cambio. Tiene que ser generado en los decisores, mediante la circulación de información de, por ejemplo, factores negativos, busca crear conciencia, es riesgoso ponerse muy enfrentado a los que toman la decisión.
Existe el denominado efecto de habituación: la mente humana cuando se ve instalada en situación que se mantiene durante mucho tiempo aunque sea negativa, la misma es considerada normal. Es un mecanismo que nos permite sobrevivir en situaciones difíciles. Hace que en las empresas cuando una persona viene de afuera y observa todas las cosas a mejorar, pero no es tomado en cuenta por los que están dentro que no lo ven, incluso ponen escusas a esa situación.
2-ausencia de coalición poderosa, dado que quien inicia los cambios es una sola persona. Imaginemos la situación de un empleado yendo a una reunión de directores, su posibilidad de ser escuchado es baja a nula. Su solución es armar un equipo de cambio poderoso, buscar aliados a esa propuesta de cambio. Ir reforzando el cambio antes de llevarlo a los superiores
3-ausencia de un plan (ausencia de visión, estado futuro deseado en la organización) Visión sintonizada a lo que la gente esperaba, genera más fuerza de cambio.
Para superarla los directivos tienen que estar comprometidos con el cambio y tener una visión ambiciosa que llegue a sus empleados, sería como generarles orgullo del camino que va a tomar la empresa.
Estos puntos hasta aquí mencionados hacen al planeamiento del cambio. Ahora hay un enfoque a la implementación
4-contar con un plan de comunicación poderoso. Que la gente sepa de sus beneficios, de qué se trata. Las empresas lo que hacen es aprovechar los recursos del marketing, endomarketing, para cambiar mentes. Todos los recursos hacen que el cambio llegue a cada miembro de la organización. Lograr que la gente apoye el cambio es un problema comunicacional.
5-facilitar el cambio, se refiere a eliminar todas las barreras que hay para avanzar en el cambio, desactivar a quienes no quieren sumarse. Por lo general es gente anclada en el pasado, muy habituada. También puede haber sistemas que se opongan al cambio, no solo personas.
6-lograr y mostrar victorias rápidas y frecuentes. Se refiere a que si se va a encarar el cambio, no hay que esperar a su fin para ver los resultados, porque se puede perder confianza y el cambio se detiene. Entonces quien lleve adelante el cambio tiene que mostrar algún resultado visible, que se vea que se está avanzando, manteniendo así la motivación de los empleados y los superiores.
7-consolidar y seguir avanzando, una vez que se llega a cierto punto, se va produciendo una situación en la que la empresa entró en velocidad al cambio, y esto hay que aprovecharlo. Es aceptado el cambio, y lo que se puede hacer es aprovechar a cambiar más.
8-el cambio es parte de la cultura. Los directivos ya tienen instalado el cambio en su mente inconsciente, está internalizado en la cultura de la organización y entro en el terreno de la cultura inconsciente en donde las creencias están pero nadie las ve. Entonces ante esa respuesta vemos que ya entró en habituación respecto de la nueva situación. Cuando ya no lo considera nuevo significa que no tiene resistencia a el mismo.

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