Resumen Libro Execution

Preguntas a realizar en un análisis de estrategia

Debemos discutir las respuestas a las preguntas claves:

¿El plan es plausible y real?, ¿Es consistente?, ¿Las personas están comprometidas con el Plan?

También se deberán de realizar nuevas preguntas y replantear algunas otras viejas a un nivel nuevo de especificación, por ejemplo:

• ¿Qué tan preparados están las unidades de la empresa para la competencia?

• ¿Qué tan fuerte es la capacidad de la empresa para ejecutar las estrategias?

• ¿El plan está bien enfocado?

• ¿Elegimos las ideas correctas?

• ¿Son claros los vínculos de las personas y la operación?

• ¿Qué tan preparados están las unidades de la empresa para la competencia?

Lo que realmente importa, no son hojas de datos sobre lo que la competencia hizo en el pasado, sino que deben de ser reportes en tiempo real sobre lo que están haciendo y lo que harán después, estas son algunas preguntas que se deben responder para un buen análisis de la competencia.

 ¿Qué tan fuerte está el poder de venta de nuestro competidor?

 ¿Cómo responderán a nuestra oferta de productos?

 ¿Qué adquisiciones harán nuestros competidores que nos afecte a nosotros?

• ¿Qué tan fuerte es la capacidad de la empresa para ejecutar las estrategias?

Ejecutar las nuevas estrategias requiere de agentes de ventas con la capacidad mental de visualizar las necesidades de los clientes.

A continuación se presentan algunas Preguntas que necesitan ser realizadas sobre la capacidad de la organización:

 ¿Tenemos la fuerza de ventas y la fuerza de ingeniería para ganar en el nuevo segmento de mercado, o son gente que no está preparada? La respuesta requiere de un fuerte análisis de las personas en el proceso y de las capacidades de los líderes.

 ¿Conocemos la tecnología y se tiene algún mapa de cómo esta cambiara conforme pase el tiempo?

 ¿Tenemos una estructura de costos que nos permita competir de forma rentable?

• ¿El plan está bien enfocado?

Todo negocio busca crecer y expandir su oferta, pero la mayoría siempre termina ofreciendo más productos y servicios de lo que pueden soportar.

Unilever tenía 1600 marcas, para 2001 confronto el problema y lo redujo a 400 marcas, el resultado fue un mayor margen de ganancias. Preguntas a realizar:

 ¿El plan es demasiado ambicioso?

 ¿Nuestro equipo está trabajando en muchos segmentos de mercado simultáneamente?

• ¿Elegimos las ideas correctas?

¿Cómo elegimos las decisiones correctas?, se necesita de mucho dialogo para que las ideas que inclusive se escuchan bien, tomen sentido, Se empieza por realizar preguntas básicas sobre cada una:

 ¿La idea es consistente con la realidad del mercado?

 ¿La idea concuerda con la capacidad de la empresa?

 ¿Estamos realizando más ideas de las que podemos manejar?

 ¿La idea genera dinero?

• ¿Son claros los vínculos de las personas y la operación?

La estrategia de una empresa claramente establece como llegar a un nuevo segmento de clientes y maneras para que califiquen el producto en el nuevo segmento.

 Si la nueva estructura organizacional es requerida, ¿qué habilidades de ventas se necesitaran?

 ¿Están Asignados los recursos financieros para los siguientes años para poder construir lo que sea necesario para entrar al nuevo segmento de mercado?

Dar seguimiento

Al final de las revisiones de las estrategias, escribe una carta a cada uno de los líderes para reforzar y confirmar el acuerdo que se hizo. Esto te servirá después como una base para el proceso de seguimiento.

La carta deberá decir sobre lo que se platicó una sesión anterior y deberá también establecer un vínculo entre la estrategia, las personas y la operación.

Capítulo 9

El proceso de operación: Haciendo el vínculo entre la estrategia y las personas.

En las compañías que ejecutan, lo que necesitas es lo que encuentras: una operación de procesos robusta, centrada en un plan de operación que vincula a las personas con los resultados. El plan de operación incluye el programa que la empresa está por completar dentro de un año para llegar a los niveles deseados y cumplir con los objetivos en ingresos, ventas, márgenes y flujo de dinero.

Dentro de estos programas existen otros planes también; Marketing Plan; un plan de ventas que toma ventaja de las oportunidades del mercado; plan de manufactura que estipula lo que sale en producción; y la productividad, un plan que mejora la eficiencia.

En el plan de operación el líder es el principal responsable de supervisar la transición de la estrategia a la operación. Él tiene que establecer los objetivos, vincular los detalles del proceso de operación a las personas y al proceso de estrategia. Tiene que realizar un dialogo robusto para que prevalezca la verdad, y tiene que enseñarle regularmente a su gente como realizar las cosas de manera eficiente.

Como construir un presupuesto en 3 días

La mayoría de los negocios gastan semanas o meses preparando sus presupuestos, esto es innecesario y una pérdida de tiempo.

El punto inicial es un dialogo robusto entre todos los líderes de la empresa, a esto se le llama el principio de simultaneidad. El dialogo tiene lugar 3 días de sesión, la cual se enfoca en aproximadamente 20 rubros, las cuales manejan el 80 por ciento del impacto de los resultados de la empresa, por ejemplo ingresos, productos mixtos, márgenes de operación, gastos de marketing, costos de manufactura, costos de ingeniería y desarrollo, etc.

Después del dialogo todos ingresan sus datos en un software de hoja de cálculo, para esos momentos todos los directivos ya tienen una imagen de cómo quieren que luzca su presupuesto. Con el software pueden ver en tiempo real que tiene

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