SOUTHWEST AIRLINES: LOS RECURSOS HUMANOS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA (A) (*)

SOUTHWEST AIRLINES:

LOS RECURSOS HUMANOS COMO FUENTE DE

VENTAJA COMPETITIVA (A) (*)

Ann Rhoades, Vicepresidente de Personas de Southwest Airlines, estaba preparando su maletín al final de un día de 17 horas de trabajo. Al día siguiente había una reunión fuera de la sede con los nueve principales ejecutivos de Southwest Airlines. El orden del día de la reunión era revisar la posición competitiva de Southwest a la vista de las recientes acciones realizadas por United y Continental, que habían entrado en el mercado de tarifas bajas de Southwest. El New York Times de ese día (16 de septiembre de 1994), publicaba un artículo que caracterizaba la situación como un momento decisivo en la industria de las líneas aéreas:

"Kevin C. Murphy, analista de las acciones de las líneas aéreas en Morgan Stanley dijo: 'es una batalla grandiosa que tiene implicaciones para la industria.' Después de todo, la batalla será tanto una prueba de estrategia como una competición entre dos líneas aéreas. United y otras grandes compañías de transportes como USAir y Continental han decidido que pueden bajar sus costes mediante la creación de lo que llaman 'una línea aérea dentro de una línea aérea' que ofrece tarifas bajas, pocos 'adornos' y un servicio frecuente. Las nuevas empresas siguen imperturbablemente el modelo de Southwest, el pionero de esta estrategia y el que tiene el estado  financiero más saludable de la industria.” (1).

Las razones de esta competición eran fáciles de entender. Más del 45 por ciento de los ingresos de United provenía de pasajeros que volaban a través de sus nodos centrales de California. Como mercado, el corredor de California era el que más tráfico tenía en los EE.UU., con el 80 por ciento más de tráfico que el corredor Boston- Nueva York-

(*) Traducido íntegramente con el permiso de Stanford University Graduate School of Business, por el Instituto de Empresa, Madrid-España. El traductor es el único responsable de la traducción.

"Southwest Airlines: Using Human Resources For Competitite Advantage (A)," caso preparado por los profesores Charles O'Reilly y Jeffrey Pfeffer, como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Copyright ©1996 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University.

Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de Stanford University Graduate School of Business. Reproducido por el Instituto de Empresa con permiso de Stanford University Graduate School ofBusiness del 15 de Junio de 2000.

(1)  Adam Bryant (1994) "United's bid to rule westem ski es" (Apuesta de United para mandar en los cielos del oeste) New York Times. 16 de septiembre de 1994

Washington. Sin embargo, la cuota de United en este mercado había descendido del 38 por ciento en 1991 al 30 por ciento en 1993.

Durante el mismo periodo, la cuota de Southwest había aumentado del 26 por ciento al 45 por ciento. A otras líneas aéreas, como Continental, también les había perjudicado la competencia de Southwest. El éxito de Southwest había generado una serie de imitadores, entre los que se encontraban líneas aéreas nuevas como Kiwi y Reno Air e importantes líneas aéreas como United y Continental. Preocupado por esta nueva competencia, el mercado había bajado el precio de la acción de Southwest y los analistas estaban planteando preguntas acerca de hasta qué punto se podía realmente sostener la ventaja de Southwest.

Rhoades, antigua ejecutiva de marketing con un MBA de la Universidad de Nuevo México y antecedentes en banca, empezó a trabajar en Southwest en 1989 para ayudar a transformar el llamado Departamento de Personas (en la mayoría de las organizaciones Recursos Humanos). Southwest siempre había creído que una parte importante de su ventaja competitiva estaba en sus personas y en la forma en que se les dirigía. El trabajo de Ann era ayudar a aprovechar esta ventaja. En la reunión del día siguiente se le pediría que revisaran la situación actual de Southwest a la luz de la nueva competición. Había preparado una breve visión general de lo que veía como principales amenazas y oportunidades de la competencia y una evaluación de los puntos fuertes y débiles de Southwest a la luz de estos cambios. Sin embargo, quería reflexionar una vez más sobre estos temas para estar segura que no se estaba dejando nada. Su principal preocupación era si Southwest estaba consiguiendo lo máximo en ventaja competitiva de su propia gente y si la competencia podría imitar sus afortunadas maneras de proceder con los recursos humanos.

ANTECEDENTES

HISTORIA

El día 18 de junio de 1971 Southwest Airlines, cuya sede se encontraba en Love Field de DalIas, empezó a volar con tres Boeing 737 entre las ciudades de Texas, DalIas, Houston y San Antonio. La competencia de Southwest era Texas International y Braniff, y, en menor medida, Continental. Continental utilizó todos los medios políticos y normativos para asegurarse que Southwest no consiguiera despegar, incluido mantener a Southwest fuera del aeropuerto recién construido de Dallas-FortWorth y librar una batalla legal de cuatro años que hizo que Southwest estuviera casi en la quiebra en el momento de su primer vuelo. Un resultado de la batalla legal fue la llamada Enmienda Wright, llamada así por James Wright, Presidente de la Cámara de Diputados de los Estados Unidos. La Enmienda Wright prohibía a cualquier compañía de transportes aérea que ofreciera servicio directo a Love Field desde cualquier lugar fuera de Texas y de los cuatro estados contiguos de Oklahoma, Louisiana, Arkansas y Nuevo México. Esta ley significaba que los viajeros que volaban a la localidad central de Southwest en Lave Field desde destinos fuera de estos cuatro estados, tendrían que comprar billetes independientes para cada tramo del viaje y no podían facturar el equipaje hasta su destino final. Además, ni a las líneas aéreas ni a las agencias de viaje se les permitía hacer publicidad de las conexiones a través de Love Field. Ostensiblemente, esta ley pretendía fomentar el tráfico a través del nuevo eje central DaIlas-FortWorth. De hecho, estaba dirigido a detener a Southwest.

Herb KeIleher, Director General y uno de los fundadores de las líneas aéreas y luego asesor societario de Southwest, dijo: "Sabéis, la rabia puede ser una gran motivadora Para mí, se convirtió en una causa. Era un cruzado liberando Jerusalén de los sarracenos." (2)  Más recientemente, se citó que decía: "He dicho a la gente que tomaría represalias si me enfadaba mucho, pero ahora creo que voy a cambiar eso. Digamos que si me irrito, atacaré." (3) Este espíritu agresivo y de víctima de la injusticia sigue impregnando la empresa, especialmente entre los empleados que más tiempo llevan en ella. Muchos ven la meta de mantener vivo este espíritu como uno de los grandes reto! de la empresa. Delise Zachry, instructora del Departamento de Formación de la Gente hizo notar: "En 1971, 198 personas se reunieron e hicieron algo que era imposible Ahora tenemos que actualizar la cultura a los problemas de hoy."

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