Southwest Airlines

Southwest Airlines:

Capitán Maravilla

En un negocio ferozmente competitivo, Herb Kelleher de Southwest Airlines ha construido una empresa permanentemente redituable de $1.2 mil millones que inspira una lealtad asombrosa tanto en sus clientes como en sus empleados. ¿Cómo lo ha logrado?

por Edward O. Welles

Envuelto en una nube de humo de cigarrillo, Herb Kelleher recorre su oficina de un extremo al otro, como el abogado de juicios que solía ser. Relata la tormentosa llegada de su aerolínea, diciendo cómo en 1971 la empresa finalmente despegó, operando cuatro aviones con diversos niveles de asientos vacíos entre ciudades de Texas. Cuatro años atrás, en 1967, cuando Kelleher había creado, como co fundador, Southwest Airlines Co. y había hecho su solicitud para obtener la licencia de vuelo, Braniff, Texas International, y, en un menor grado, Continental habían reaccionado violentamente en contra del recién llegado, llevándolo a corte y reclamando ante los jueces que resultaba imposible que el mercado de Texas soportara otra línea aérea.

A continuación, vinieron tres años de feroces batallas legales, culminando con que Kelleher llevó el caso hasta la Suprema Corte de Justicia de los Estados Unidos. Para ese entonces, Kelleher estaba siendo realmente presionado para que se rindiera, por parte de sus inversionistas cuyos recursos líquidos empezaban a agotarse. Kelleher tuvo que prestar, gratuitamente, sus servicios profesionales como abogado. "Más adelante, Braniff y Texas International serían acusados por tratar de ahuyentar a nuestros inversionistas y por boicotear a nuestros vendedores«, comenta con incredulidad. «Me sentí enfurecido por esto. Sabes, el enojo puede ser un gran motivador. Para mí, esto se transformó en una causa. Yo era un caballero de las cruzadas liberando Jerusalén de los Sarracenos«.

Kelleher, un fumador asiduo, se deja caer en una silla acojinada y selecciona una cajetilla de entre las que se encuentran sobre la mesita de café frente a él. Está tan concentrado en su relato de los inicios de Southwest, que toma el cigarrillo al revés y está a punto de prender el filtro antes de hacérselo notar.

Guerra

Para entender la esencia de Southwest Airlines, primero debe saber que Herb KeIleher es un hombre de gran tenacidad y energía inagotable. Duerme cuatro horas al día; lee dos o tres libros por semana. El resto del tiempo, cuando no está prendiendo cigarrillos, está inhalando vapores de nafta y disfrutando la altura. «Constantemente le estamos diciendo a nuestra gente, 'Tienen que estar listos para el cambio'. De hecho, hay veces que solamente hay seguridad en el cambio", comenta Kelleher, inclinándose hacia adelante en su silla.

Kelleher es un estudioso de la historia militar. Compara su batalla inicial en contra de rivales mucho mayores a la guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial, un ataque frontal de fuerzas concentradas en contra de Southwest, que resistió solamente por la reciedumbre de la voluntad de Kelleher. Después de la batalla, Kelleher movio sus tropas hacia las colinas, donde podía restablecerse y, en el futuro, enfrentar al enemigo en sus términos, no en los de ellos.

Eso es precisamente lo que ha hecho Southwest, habiendo expandido metódicamente la franquicia de su frágil base en Texas a su estado actual, que incluye 124 aviones volando entre 34 aeropuertos medianos, principalmente en el Sunbelt y en el Midwest. Esa estrategia de «golpéalos donde no están" ha dado buenos resultados. En 27 de esos 34 aeropuertos, Southwest: es la aerolínea líder en volumen de pasajeros. "Deliberadamente formulamos una política de distribución geográfica mediante la diversificación de nuestros recursos", comenta Kelleher, subiendo un pie a la mesita de café. "Ahora ya no puedes combatirnos con las tácticas empleadas en Europa. Esto más bien se parece a un conflicto en el Pacífico. Tienes que ir avanzando de isla en isla, de palmera en palmera".

Estructuralmente, Southwest es única de entre las principales líneas aéreas norteamericanas. Sus competidores han construido imperios centralizados muchos de los cuales ahora se encuentran distendidos y en peligro de venirse Abajo. Directamente relacionadas con el sistema «radial" (un centro principal con muchas trayectorias saliendo de él), esas aerolíneas operan enormes aviones entre grandes aeropuertos y los conectan con una enorme flota de vuelos "alimentadores" de localidades pequeñas. En papel, el concepto radial parece lógico; sin embargo, en la práctica, ocupa demasiados recursos valiosos en un reducido número de puntos de tensión del sistema.

La configuración de Southwest se parece más bien a una telaraña, tejida hilo por hilo, suficientemente flexible para esparcir los recursos y disipar la tensión. En el vocabulario de las aerolíneas, Southwest es una línea aérea de " localidad en localidad y de distancias cortas". No tiene un verdadero centro de operaciones. Vuela distancias cortas sin escala, siendo el tiempo de vuelo promedio de 55 minutos. Los vuelos de Southwest no hacen conexiones con otros, no transfieren equipaje, no sirven comidas, no ofrecen reservaciones de asientos específicos. Southwest no está suscrita a ningún sistema costoso de reservaciones computarizadas. Realiza pocas transacciones mediante agencias de viajes porque los márgenes de sus tarifas son muy reducidos. Sin embargo, al renunciar a esos servicios, la línea aérea le ofrece a sus pasajeros beneficios de mayor valor: servicio frecuente y confiable, y tarifas extremadamente bajas.

"La gente siempre quiere servicio de mayor calidad a un precio menor, suministrado por gente que disfruta lo que hace", comenta Kelleher, resumiendo la razón de ser de Southwest. Los resultados han sido espectaculares. Desde que el sector de las aerolíneas fue desregularizado, por primera vez en 1978, 169 líneas han quebrado, han sido absorbidas o se han muerto antes de que su primer vuelo lograra despegar. Mientras tanto, Southwest ha sido redituable en cada uno de los últimos 18 años. En 1990, de entre las principales aerolíneas Norteamericanas, era la única que mostraba utilidades netas únicamente en base a sus operaciones simultáneamente ofreciendo las tarifas más bajas del mercado. Los costos globales de Southwest: son los más bajos de cualquiera de las líneas aéreas principales (líneas que generan más de $1 mil millones de ingresos); sin embargo, su fuerza laboral es una de las mejor pagadas del sector.

La capacidad de Southwest de producir este tipo de cifras parece cosa de magia. Sin embargo, proviene de dos fuentes principales:

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