Southwest Airlines

CASO SOUTHWEST AIRLINES

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea.

Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable en la industria.

Introducción

El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.

Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional

Una definición militar se refiera a ”la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operación de combate en gran escala”. Otra definición se refiere a “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. En esta definición esta implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional.

CASO ROYAL DUTCH / SHELL

La compañía petrolera mas grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estregaba. El éxito, en parte, se debe a que en esa empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Mas bien, la planeación involucra la generación de una serie de escenarios “que pasaría si..” cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionan en forma estratégica acera del ambiente donde realizan los negocios. Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de que el precio del barril bajara considerablemente cuando en este momento todavía estaba en un alto precio. Para cuando esto sucedió Shell ya avía previsto esto y logro llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.

Nuevo enfoque

Según Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

Modelo del proceso de administración estratégica

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) la selección de la misión y las principales metas corporativas. 2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas 3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4) la selección de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la implementación de la estrategia.

En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendría validez sola para la formulación e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

Misión y metas principales

Primer componente del proceso de administración estratégica. La misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por que de la existencia de la organización y el que debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas

Análisis externo

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente mas amplio.

El inmediato: evaluación de la estructura competitiva industrial, que incluye la posición competitiva

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