T1 Caso Jet Airways

1. Antecedentes:

• Compañía fundada el 5 de mayo de 1993 por Naresh Goyal
• Reconocida como la mejor línea aérea comercial de India
• Contaba en 2008 con una flota de 83 aviones, entre los cuales se encontraban los más modernos para su época, con un promedio de 4.5 años de antigüedad.
• La compañía realizaba 380 vuelos diarios entre internacionales y locales.
• Los precios de los boletos registraron un alza hasta del 20%, lo que se reflejó en una baja de la demanda.
• En marzo de 2008 los altos costos de la turbosina impactan en los resultados de operación de la compañía de manera negativa.
• La compañía Jet Airways anuncia el 17 de octubre de 2008 la reinstalación de 1,900 empleados despidos apenas el 15 de octubre de 2008.

Después de analizar el caso y estudiar nuevamente el proceso administrativo, cultura organizacional, los roles que desempeñan los gerentes, la importancia de la planificación llevada a cabo por el Consejo de Administración y el proceso de la toma de decisiones como  se menciona en los diferentes libros de texto consultados, puedo inferir que en los mandos gerenciales de Jet Airways, no seguían un proceso administrativo como lo dicta la teoría ni la práctica. Yo no creo que haya sido una mala decisión, sin embargo no se aplicó de la manera adecuada. Sí el consejo de administración conocía la situación financiera y el entorno económico derivado del aumento en los precios del petróleo y la turbosina hasta de US$140 por barril y los aumentos hasta del 20% en el costo de los pasajes aéreos, tenía la oportunidad de planear estrategias que hicieran frente a la difícil situación económica y que fueran las que menos impactaran dentro de la organización definiendo estrategias y planes de acción y considerando los principios de administración; en el que un sistema abierto es aquel en el que se acepta la influencia de factores tanto externos como internos sin vulnerar los intereses de los empleados. Robbins, S., DeCenzo, D. (2002).

La compañía estaba presentado reportes de pérdidas por US$77 millones para el trimestre julio-septiembre, las decisiones que hubieran podido plantear para los empleados desde mi punto de vista son:

1. Recortar el número de vuelos internacionales, manteniendo solo aquellos que tuvieran mayor demanda entre los usuarios.
2.  Eliminar las operaciones de carga que sólo representaban el 6.5% de los ingresos, así como los otros movimientos con el 1.9%.
3. Poner a la venta los aviones con menos uso en un semestre determinado.

1. Crear empleos de tiempo parcial para reducir las pérdidas por el pago de salarios y demás prestaciones. Robbins, S., DeCenzo, D. (2002).
2. Renegociar los créditos para bajar las tasas de interés.
3. Buscar un nuevo socio comercial, además de Kingfisher, que pudiera inyectar capital a la empresa.
4. Y la más importante, comunicar a los empleados las afectaciones económicas derivadas de las condiciones externas y planear junto con un grupo de representantes de los empleados las mejores decisiones para no afectarlos de la manera en la que se había hecho con la decisión tomada.

Los efectos positivos de la decisión se pudieran haber  vistos reflejados en ahorros pequeños, que como respuesta podían frenar un cierto porcentaje la caída del precio de las acciones de la compañía, así como mejorar la rentabilidad y de esta manera enfrentar la crisis venidera con una economía empresarial más sana.

Los efectos negativos de la decisión se pueden ver tanto al interior como al exterior de la compañía, ya que la decisión generó desconfianza en los empleados que conservaron su empleo y los que fueron recontratados, porque seguramente bajaría su nivel de compromiso con la empresa, ya que la decisión se hizo sin respeto y sin dar un trato digno a los empleados que habían sido liquidados. Cierto es que eran empleados que tenían menos de 6 meses dentro de la empresa o que estaban en su periodo de prueba, sin embargo dentro de la organización debe existir un código de ética y apegarse a los valores que la compañía profese. Llevar a cabo un recorte de personal en épocas difíciles económicamente es la primera solución que se vislumbra como la más adecuada, sin embargo deben respetarse los intereses de todos los involucrados. (Koontz,H., Weihrich H., Cannice M., 2012).

El haber liquidado a 1900 empleados representó un ahorro de 6, 954,000 rupias en un mes, sin embargo los costos sociales, laborales, políticos, de estabilidad y percepción frente a clientes, competidores, acreedores y proveedores serían mucho mayores.

La imagen que habían logrado construir como una empresa de vanguardia en tan corto tiempo se vería afectada. Ya que los clientes según Geoffroy et Olivia en Inde (18 octubre de 2008) tenían considerada a la aerolínea como una línea aérea de gran valor que ofrecía calidad en el servicio. Por otra parte se menciona dentro del caso el cometario de “Kapil Kaul”, jefe ejecutivo en Inida del Center of Asia – Pacific Aviation, que en India no se despide personal salvo que sea la última, última opción.

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