Teoria de restricciones metodo throughput

Practica “Teoría de restricciones método Throughput”

Antes de iniciar el desarrollo de la herramienta en nuestro caso de estudio, debemos tener en cuenta ciertos conceptos esenciales, para (Chapman, 2006) “la teoría de restricciones (en cuanto a su impacto sobre la planificación y el control) es que toda planificación hacia la generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de procesos vinculados. Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación completa”. El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de operación de la empresa.

Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra gracias a las ventas, no sólo a la producción.

Las restricciones pueden encontrarse en cualquier momento o espacio de la cadena de suministro, con los proveedores y clientes de la propia empresa, o dentro de los procesos productivos o administrativos de la compañía.

De acuerdo a (krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) se pueden identificar tres tipos de restricciones:

 Físicas: Pudiendo ser capacidad de máquinas, mano de obra, estaciones de trabajo, escasez de materiales, espacio o calidad.

 De mercado: Cuando la demanda es menor que la capacidad.

 Administrativas: Políticas, indicadores de medición o modos de pensar que crean restricciones que entorpecen el flujo de la operación.

El throughput accounting es un método de costeo manejado en la teoría de restricciones (TOC) , donde se considera que el único recurso inventariable en un proceso productivo son las materias primas y que los demás costos son fijos y, por lo tanto, deben cargarse a los resultados del periodo. El objetivo de este modelo se concentra en optimizar las restricciones que se tengan en los procesos, con el fin de maximizar las utilidades, pues se cree que es la mejor mezcla de productos.

Se determinan tres componentes básicos en gestión en función de alcanzar la meta: el throughput (T), todo el dinero que entra al sistema; los inventarios (I), las reservas como la inversión en infraestructura, y cuyo objetivo es siempre reducirlo, y los gastos de operación (GO), recursos que son consumidos por el sistema.

Reconoce que al inventario se Ie ha dado una posición que no merece, al incorporarle los tres elementos del costo: materia prima, mano de obra directa y costas indirectos de fabricación (CIF).

Considera solo la materia prima como recurso inventariable.

Par lo tanto, da conciencia a Ia administración de que lo importante no es maximizar Ia eficiencia de los recursos según el principio de "conservación de capacidad", sino maximizar la productividad y Ia rentabilidad de la unidad manufacturera, tratada como un todo, y no creando inventarios innecesarios.

Considera las restricciones (cuellos de botella) como parámetro para mediar la velocidad con que se puede fabricar un producto y por lo tanto en ese mismo sentido ganar dinero, y según esas restricciones se ubican los productos.

Permite controlar los inventarios de productos en proceso, utilizando el concepto del tambor-amortiguador-cuerda, con el fin de evitar acumulación de existencias en cualquier lugar de la línea de producción.

Considera que la rentabilidad se maximiza al incrementar la tasa en la cual el dinero se genera.

Una compañía es rentable cuando la tasa a la que genera el dinero es mayor que la tasa a la que gasta fabricando productos, y su habilidad de hacerlo depende de su salud financiera futura.

Considera que la mano de obra directa ya no es base de prorrateo, adecuada, y ya no es componente de costa variable, sino que es un costo fijo que se suma a los costos indirectos de fabricación.

Para (Goldratt & Cox, 2005) "Ia meta es hacer dinero hoy y en el futuro". La manera de expresar la meta es aumentando el throughput (T), mientras que simultáneamente se reducen los inventarios (I) y los gastos de operación (GO).

La meta no es mejorar un parámetro aisladamente, sino

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