Trabajo Final Florida Powe Light Fin

CASO FLORIDAPOWER &LIGHT COMPANY

1. INTRODUCCION

Actualmente Florida Power & Light Company es la mayor empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos en los Estados Unidos. FPL sirve a aproximadamente 4,5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es una empresa líder en el estado con más de 10.000empleados.La compañía constantemente supera los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio, mientras que las facturas del clienteestán por debajo dela media nacional.Un líder deenergía limpia, FPL tiene uno de losmás bajosperfilesde emisióny uno de losprincipalesprogramas de eficienciaenergéticaentre lasempresas de servicios públicosa nivel nacional.FPLes una subsidiaria deJunoBeach, Florida, con sede enNextEraEnergy, Inc.

FPL en la década de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el incremento de regulación, la empresa decidió reestructurar sus procesos y pasar de ser una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios; es decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta gerencia y la exigente asesoría de destacados ingenieros Japoneses, implantó un Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control de la Calidad).

Por consecuencia, en el año 1989, Florida Power& Light fue la primera compañía fuera de Japón en recibir el Premio Deming, galardón que destacó el logro de la calidad en toda la empresa y su control bajo un enfoque estadístico.

2. IDENTIFICACION OBJETIVOS

• Florida Power& Light en los años 70´s empezó a caer en una situación crítica debido a la crisis del petróleo. La economía mundial y nacional afectó drásticamente los intereses de FPL. La deficiente administración produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad.

• Los directivos expresaron que la empresa era consciente del gran potencial que tenía, pero debía hallar la forma de manejarlo y explotarlo para así evitar perder el control.

• En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobación del cliente era muy alto. Esto ocurrió debido a una ineficiente cultura organizacional que no permitía a la empresa ser flexible ni agilizar su reacción ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfección de estos lo cual no le permitía dar un servicio bueno y constante al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su desempeño.

3. ALCANCE Y LIMITACIONES

Aún cuando FPL se encontraba dentro de las mejores empresas eléctricas de EE.UU.; y creyendo que sería un fuerte candidato para tentar el Premio a la Calidad de Deming, en 1985 se dan con la sorpresa que no se encuentra a la altura frente a otras empresas (especialmente las japonesas) .

Es decir los procesos de ese entonces de FPL no se encontraban dirigidos a satisfacer los requerimientos con calidad en toda la cadena y no existían las bases fundamentales para que ésta se dé ; para con sus clientes (externos e internos).

PENSAMIENTO INICIAL O SITUACION INICIAL DE FPL. NUEVA VISION Y ESTRATEGIA BAJO INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS JAPONESES

• La empresa crece pero se vuelve más burocrática y pesada. Tratan a los clientes por igual.

• Operaciones rígidas, no flexibles ante las necesidades de los clientes tanto externos e internos.

• Históricamente la empresa no había tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes.

• Juicios basados en elementos subjetivos o en experiencias pasadas para la toma de decisiones.

• No realizaban el seguimiento a sus procesos. No tenían elementos de medición (control de procesos con indicadores reales y de objetivos claros).

• La administración no prevé la innovación tecnológica para satisfacer a los clientes y reducir costos.

• Organización sin objetivos claros ni visionarios. • Transformación cultural multinivel radical para recuperar la confianza de sus clientes.

• Cambio de la filosofía administrativa en aras de satisfacer los requerimientos de los clientes y reducir los costos mediante mucho más eficiencia en los procesos.

• Hacer las cosas bien desde el inicio, calidad en el trabajo cotidiano.

• Concepto claro de clientes internos y externos (satisfacción).

• Gestión de los procesos aplicando el proceso de mejora continua de Deming (circulo de Deming PHVA).

• Nivel de análisis estadístico más elevado, pensamiento más analítico ante oportunidades de mejora en los procesos (Base primordial para Six Sigma)

• Trabajo en equipo con metas claras orientadas a la satisfacción de los clientes.

Triangulo De La Mejora De La Calidad Continua

4. ANALISIS DE LA SITUACIÓN

• FPL al acuñar la frase “despliegue de políticas” quería transmitir a sus colaboradores que la empresa sólo tenía una política; la cual significaba en una serie de metas que utilizarían como guía para la mejora. Y cada área, departamento, etc. de la compañía elaboraba su planteamientos; pero en armonía con las metas de la empresa.

• FPL implementa capacitaciones a todo nivel; especialmente para acortar la brecha que existía entre los colaboradores de la parte directriz y operativa. Trabajaba bastante con los empleados medios de la organización y así poder implementar “buenos equipos humanos de trabajo” que permitan hacer realidad el Proceso de Mejora de la Calidad. Encontrando las mejores soluciones a problemas encontrados. Por ejemplo los equipos de trabajo adoptaron el método de las “secuencias” (Komatsu) para resolver éstos y que consistía en seguir 7 pasos:

• Introdujeron el concepto de “calidad en el trabajo cotidiano” para con todo su personal, imitando a la empresa

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