Trabajo Práctico de la materia Simulación de Negocios

UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA - UADE

Trabajo Práctico de la materia Simulación de Negocios

2do. Cuatrimestre del 2018

Simulador Brand

Docente: Ramos, Silvina

Alumnos:

PARTE A

Al ser nuevos en el mercado de la cerveza sabiendo que solo hay un solo competidor con un precio de al consumidor final de $10,00 fijo, la primer estrategia es realizar una óptima penetración de merca comenzando con un precio competitivo al igual que la competencia $8,5 wholesale, con el recargo de $1,5 que realizan las tiendas que venden el producto llega al consumidor final con $10,00(igual que la competencia).

¿Por qué no intentamos penetrar de una forma más agresiva con un precio menor?

Nuestro presupuesto es acotado, contamos con 8 millones $ de presupuesto por lo cual decidimos resguardarnos con un mayor margen al comienzo de la vida del producto así las pérdidas en la implementación no son tan altas y no nos veamos ahorcados por el presupuestos, ya que también vamos a tener que invertir en publicidad y en fuerza de ventas.

Con respecto a las últimas dos variables mencionadas anteriormente se decidió comenzar con una agresiva campaña de publicidad para posicionarse dentro de la mente del consumidor con unos $600.000 mensuales durante el primer trimestre del producto llegando efectivamente a 632.000 consumidores, siendo este número el 11,2% del market share de los potenciales clientes. La fuerza de ventas es un factor muy importante al momento de distribuir y vender el producto, pero al  éste no ser tan conocido tanto para las tiendas como para los consumidores se decidió contar con un bajo nivel de empleados de fuerza venta hasta posicionarse en la mente de del consumidores ya que cada vendedor tiene un sueldo de $5.000, se optó por contratar a 20 vendedores para empezar a su vez estar visible en algunas tiendas y cuidar el presupuesto mencionado anteriormente. Sabiendo que al lanzarse un producto nuevo en el mercado las ventas son bajas decidimos no tener gastos tan altos, ya que serían una gran amenaza para la quiebra de nuestro negocio, entre los $600.000 de publicidad y los 20 empleados (20 x $5.000), ya tenemos un gasto mensual de $700.000 durante el primer trimestre siendo el 9% de nuestro presupuesto.

En el segundo trimestre ya más conocidos entre los consumidores se decide bajar un 17% el costo publicitario y aumentar las fuerza de ventas un 50% para comenzar a estar en mayor cantidad de tiendas y abastecer más nuestro canal al consumidor final el trimestre comenzó con un total de 63 tiendas vendiendo nuestro producto y culminó con 919 lo cual significa 13,5 veces más que al inicio, aquí es cuando el crecimiento de la marca se empieza a divisar. Con un precio igual de $8,5 al retailer.

Entrando en el tercer trimestre nos vemos en una situación complicada comenzamos el período con pérdidas acumuladas de casi 4 millones $, utilizando en medio año la mitad del presupuesto, por lo cuál se decide comenzar a realizar una estrategia según Ansoff de diferenciación comenzando a incrementar el precio de nuestro producto ayudado por el gran conocimiento de nuestra marca en el mercado %24 market share, el precio se decide aumentar $0,25 durante la segunda parte del año con el mismo presupuesto de marketing y 5 vendedores más para llegar a más tiendas. En el aspecto financiero se puede notar que las pérdidas mensuales son cada vez menores, lo que es un buen signo de que el producto se comienza a vender en mayor volumen el volumen anual de ventas del año 1997 fue de 875.000 litros. Terminando el primer ejercicio nos encontramos con un producto Incógnita en términos de la matriz BCG, viendo cómo va a evolucionar el próximo año si va a ser un producto estrella o un perro.

Con el inicio del año 1998 la estrategia de diferenciación se acentúa con un aumento de precio de wholesale por valor nominal de $9,00 aumentando el margen con las demás variables igual durante el primer trimestre, y en el segundo aumentando la fuerza de ventas en 10 más, llegando así al primer mes sin pérdidas generando una ganancia de $27.000 en el mes de junio de 1998, las pérdidas totales nunca llegaron a sobrepasar el presupuesto.

Nos encontramos en plena etapa de crecimiento del producto dentro de su ciclo de vida conviertiendose de a poco en un producto estrella ya con un 38,5% de consumidores conociendo la marca y 6194 tiendas vendiendo nuestro producto (sobre 50.000 potenciales).

Durante el próximo año se mantiene el precio de venta a las tiendas conservando un margen de $2,00 aumentando levemente la publicidad aprovechando el crecimiento de las ganancias en los meses venideros y que estamos más holgados con el presupuesto. Llegando así al 50% del market share, siendo éste uno de los objetivos impuestos al comenzar el proyecto. A partir de Abril del 1999 se llega a una estabilidad en donde la cuota es alta el precio lo fijamos en $9,10 y el crecimiento de tiendas vendiendo nuestro producto crece constantemente. Conservando ésta estrategia de diferenciación en el mes de noviembre del mismo año se llega por primera vez a una ganancia acumulada positiva lo cual rectifica el excelente trabajo realizado al introducirnos al mercado con un presupuesto acotado, a partir de allí nuestra curva de crecimiento en ventas crece hasta llegar a una meseta y al período de madurez a mediados del año 2002.

En este punto nos encontramos frente al arquetipo 2: Límites del crecimiento.

[pic 1]

 Dónde podemos notar la que las ventas no aumentan en tanto porcentaje como antes, un claro ejemple de la situación es el promedio de ventas por tienda que en los últimos años no aumenta sino que las mismas estabilizan las ventas, a continuación se detalla el cuadro de promedio de ventas por tienda:

[pic 2]

Una nueva estrategia que se puede tomar es no seguir tomando las mismas decisiones mes a mes, sino cambiar el modo de inversión cambiando sus variables ya que se pueden optimizar mejor los recursos.

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