Unidad III Gestión Estratégica

TEMARIO:

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)

3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)

3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

3.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA.

La naturaleza del análisis del entorno interno:

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva. Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global.

l. La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa.

Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Las personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las capacidades que le permitirán comprender las situaciones de competencia que se deben a las culturas sociales únicas y a los factores específicos de un país para poder responder de manera correcta.

El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.

Revisados los cambios que se están produciendo en el entorno, hay que detenerse a ver en qué condiciones está la organización para darles respuesta. Por lo tanto, las reflexiones deben tener esta orientación y no la intención de entrar en el detalle del análisis de la gestión diaria .El análisis estratégico interno se realiza a dos niveles: el análisis de los recursos y el análisis de la estructura organizativa. El análisis de los recursos, como es sabido, los recursos se pueden clasificar en cuatro categorías: recursos humanos (la capacidad de trabajo disponible, bien a través de personal voluntario o contratado), recursos materiales (espacios, equipamientos, material, etc.), recursos monetarios (fuentes de financiación) y recursos metodológicos (procedimientos, metodología de planificación-ejecución-evaluación, etc.).Una dinámica aconsejable es realizar una lluvia de ideas sobre cada uno de estos recursos en un atabla que recoja las fortalezas y las debilidades que la entidad tiene en relación con cada uno de los epígrafes tratados.

El reto del análisis interno:

Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organización no son nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear nueva capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades estratégicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.

Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas competitivas.

Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.

El diagnóstico interno:

• Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa.

• Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la organización con objeto de precisar en qué grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Después de conocer el estado actual de la organización desde la perspectiva de la gestión de los recursos.

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa).

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor.

Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.

Las actividades de apoyo sustentan

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