Vendiendo A Micromercados

Vender a micromercados

Como usar mucha información para encontrar lugares nuevos y lucrativos

Durante años, los representantes de ventas en una compañía líder de servicios y químicos han trabajado exitosamente sus territorios, pero en los últimos meses su volumen de ventas ha caído, por la competencia creciente y la demanda cambiante. Usando sus capacidades de análisis emergente, la firma global tomo una visión mas centrada en su negocio. Repartieron sus siete regiones en los estados unidos en 70 "micromercados" y se concentraron en aquellos que tienen un mayor potencial. Después tomo a los representantes de los territorios sobre servidos, las ventas creadas "jugaban" para los nuevos lugares clave identificados y redistribuyo la fuerza de ventas. Dentro de un año las ventas incrementaron al doble sin un incremento en marketing o en costos de venta.

La clave para la vuelta impresionante de la firma fue su nueva habilidad para combinar, cambiar y ordenar muchas cantidades de información para desarrollar una estrategia de ventas con una eficacia mas alta. Mientras que las compañías B2C (Negocio a cliente) se han convertido en expertas obtener cantidades exorbitantes de información que generan los clientes mientras interactúan en línea, las empresas B2B (negocio a negocio) hace poco que comenzaron a usar mucha información para una estrategia en general como para planes de venta hechos a la medida para clientes específicos en tiempo real. Aun así el costo puede ser gigante: Mientras que un ejecutivo de ventas en la compañía química nos dice "no hay necesidad de basarnos en la intuición o en el azar nunca mas".

Para entender como las organizaciones de ventas están comenzando a utilizar grandes cantidades de datos, entrevistamos a 120 ejecutivos de ventas en un rango de compañías alrededor del mundo que han rebasado a sus competidores en ingresos y rentabilidad significativamente. Estas platicas a detalle sugieren que la estrategia de micromercado es, quizá, la mas poderosa aplicación nueva para los analistas de grandes cantidades de ventas B2B. Mientras que los micromercados son comúnmente entendidos como regiones físicas, no siempre debe ser así, una ruta de cargamento por aire puede ser definida como micromercado también. Descubrir y explotar nuevos puntos calientes involucra tres pasos: Definir un micromercado y determinar su potencial de crecimiento, usar estos resultados para distribuir recursos y guiar a la fuerza de ventas, e incorporar una manera de pensar sobre la información en las operaciones y la cultura organizacional.

Veamos a cada una.

Encontrando nuevos bolsillos de crecimiento

Muchas compañías creen que comprenden bien el crecimiento de sus prospectos para sus regiones o territorios de ventas, pero hasta que los lideres de ventas dividen esa geografía en docenas o cientos de micromercados, ellos no serán capaces de ver en que países, códigos postales, o que áreas son explotadas muy poco y que tan posible es que crezcan. Mas aun, no tendrán una idea clara de si están desarrollando una fuerza de ventas con un gran efecto.

El primer paso para perseguir una estrategia de micromercado es crear un "mapa de oportunidades" de puntos calientes lucrativos potenciales. El mapa marca juegos de información interna y externa de distintas fuentes y usa un análisis sofisticado para construir una imagen de la futura oportunidad, no la historia real.

Para lograr que esta imagen sea de alta definición, una compañía comienza por determinar el tamaño ideal y las posiciones de sus micromercados, de acuerdo a las metas y recursos de la empresa. Después, los gerentes examinan que conduce a los clientes a comprar en cada mercado, determina la parte que le corresponde a cada mercado de la firma, y busca causas que hagan que varíe entre mercado y mercado. En base a este análisis, la compañía identifica que mercados representan las mejores oportunidades de crecimiento.

Dada la complejidad de la información recabada y el análisis que estas tareas necesita, es mucho mas eficiente tener a ventas y a marketing juntos para crear un mapa de micromercados que tener diversos grupos dispersos e intentar que encajen en una sola imagen. La meta es definir el problema, los métodos para resolverlo, y, crucialmente, como traducir los resultados en herramientas que el equipo de ventas pueda usar.

Facilítaselo al equipo de ventas

Para que una estrategia de micromercado funcione, la administración debe tener el coraje y la imaginación para actuar con los resultados revelados por el análisis. La mayoría de los lideres de ventas despliegan recursos en base al desempeño histórico de la región. Creemos que mientras que perseguir oportunidades a futuro en el nivel de micromercados puede parecer riesgoso, basar la estrategia en la manera de ver el mercado anterior y en su desempeño pasado es aun mas riesgoso.

Una vez que administración esta con nosotros, el equipo de ventas necesita entender los razonamientos detrás de la estrategia de micromercados y tener las herramientas mas simples para hacer que se implementen fácilmente. Esto significa que alinearemos la cobertura de ventas con las oportunidades y crearemos una fuerza de ventas que vaya hacia enfrente para cada tipo de oportunidad.

Alineando cobertura de ventas con oportunidades

Durante el proceso de planeación de ventas anual, los administradores determinan como invertir recursos para capturar una demanda anticipada. El primer paso es otorgar recursos a los mercados de acuerdo a su potencial general. Pero en lugar de aplicar vendedores consistentemente a los clientes, los administradores usan los resultados sobre oportunidades de crecimiento y recomiendan modelos de cobertura para distintos tipos de mercado para pensar fundamentadamente la distribución de los representantes.

Por ejemplo, un bolsillo urbano de alto crecimiento con poca intensidad competitiva donde una compañía no tiene mucha cobertura deberá agregar vendedores "cazador"; dependiendo de la densidad de clientes, ese mercado podrá ser capas de sostener unos cuantos reportes, cada uno especializado en un grupo particular de segmentos de clientes. Un mercado con menor crecimiento donde la compañía tiene una parte significativa requerira vendedores "granjeros" para defenderse (menos representantes, pero con habilidades fuertes en manejo de cuenta). Los gerentes de ventas locales deberán ser entrenados en como usar la información de el mapa de oportunidades para identificar mas precisamente donde quieren que sus representantes pasen su tiempo y como quieren alcanzar territorios.

Considerando el caso de la compañía de químicos. En vez de mirar sus ventas actuales por región, como siempre se

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