Competitividad Gestión por Procesos para la Mejora de la Competitividad en las Organizaciones
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Competitividad Gestión por Procesos para la Mejora de la Competitividad en las Organizaciones Ricardo Pino En Perú contamos con los recursos naturales, la solidez económica y con una, cada vez mayor, estabilidad política, que permiten mirar con optimismo el futuro y trazar metas ambiciosas para el mediano y largo plazo. El logro de las mismas debe permitir que los más de 28 millones de peruanos mejoren su nivel de ingreso y, con ello, su bienestar. Tanto el sector privado como el público tienen una función protagónica para incrementar el nivel de vida de la población, ya que la generación de riqueza de un país solo puede provenir de la actividad empresarial, de la misma manera que la distribución de la riqueza solo puede provenir de la regulación que se establezca para esta actividad empresarial. Toda empresa se establece con un fin. Aquellas con fines de lucro, públicas o privadas, tienen como objetivo la generación de riqueza que, medida en valor monetario, trae beneficios no solo a los accionistas o emprendedores, sino también a los trabajadores y, en términos más amplios, a la sociedad, bien sea por el efecto multiplicador que esta actividad ocasiona en la comunidad, generando, directa e indirectamente, puestos de trabajo, así como por los tributos pagados. Las empresas generan riqueza mediante la ejecución de sus actividades productivas, sean de bienes o servicios. Para poder generarla, consumen recursos humanos y de capital. Una organización será más rentable en la medida en que utilice mejor los recursos clave con los que cuenta, es decir, mejorando su productividad en el uso de algunos de ellos, no en todos, como veremos más adelante. La capacidad de incrementar constantemente la productividad en su uso se llama competitividad (Haque, 1995; Kunkoro, 2002). Puede definirse a nivel de empresa, región e incluso país. En el presente artículo se efectúan propuestas para mejorarla a través de la 191
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad implementación de la gestión por procesos. A pesar de que este es un enfoque que puede aplicarse a todo tipo de organización el énfasis, en el presente artículo radica en la aplicación del mismo en empresas con fines de lucro. Los procesos son actividades interrelacionadas que se ejecutan de manera estructurada y repetitiva, abasteciéndose de insumos externos al mismo y que producen resultados para uno o más consumidores (Pérez, 2009). Esta definición implica que todo proceso tiene al menos un consumidor y un proveedor externos. Los procesos se ejecutan para producir resultados para un agente externo, que actúa como evaluador del mismo. Por otro lado, ninguno de los mismos se autoabastece. La gestión por procesos es un enfoque sistémico que tiene por finalidad de que la organización los administre de una manera eficiente y eficaz, produciendo resultados que sean de valor para un consumidor, lo que le permitirá ser rentable de manera sostenida en el tiempo. El artículo está organizado de la siguiente manera: en primer lugar, se presentan las definiciones de los términos relevantes para explicar la gestión por procesos, después se describen las etapas que componen la misma y, finalmente, se presentan algunas reflexiones sobre el uso de la gestión por procesos en las organizaciones. Definiciones Principales Para analizar cómo una empresa puede incrementar su generación de riqueza empleando la gestión por procesos, primero es necesario definir algunos términos. Empezaremos por efectuar una distinción entre el significado del término eficiencia, referido al uso adecuado de los recursos y eficacia, referido al logro de los resultados esperados. Eficiencia y Eficacia El término eficiencia está referido al buen uso que se hace de los recursos existentes. Esta definición ha sido antes utilizada también por Robbins y Coulter (2005); significa ‘no desperdiciar los recursos disponibles’. Se mejora la eficiencia en la ejecución de una actividad en la medida en que se logran reducir las mermas o se incrementa la velocidad de ejecución de la actividad sin disminuir la calidad de los resultados. Una persona hará un uso más eficiente de su tiempo si vive cerca de su centro de trabajo o de los lugares que visita con más frecuencia, ya que utilizará menor tiempo en desplazarse. También hará un uso más eficiente de los recursos escasos al cerrar el caño si no utiliza el agua o emplear riego tecnificado en lugar de dejarla correr en el campo. En un mundo en el que cada vez es más notoria la escasez de recursos, utilizarlos con eficiencia se hace prioritario. Orientar recursos a actividades poco productivas no solo disminuye la rentabilidad de una empresa, sino que priva a la sociedad del beneficio de la distribución de una mayor riqueza. Es decir, con el uso no eficiente de los mismos se pierde la empresa y se perjudica a la sociedad en la que se encuentra. La eficacia, por su parte, se define aquí como el logro de los objetivos trazados. Una empresa es más eficaz en la medida que se acerca más al logro de sus objetivos. Puede ser alcanzada con distintos niveles de eficiencia. Por ejemplo, si una persona debe llegar puntualmente a una reunión y su recurso escaso es el tiempo, eficacia será llegar puntualmente y eficiencia el tiempo empleado en transporte. Ir en taxi sería, para esta persona, más eficiente que ir en colectivo o caminando, ya que así utilizaría en menor cantidad el escaso recurso del tiempo. Bien sea que se desplace en cualquiera de los tres medios podría ser eficaz si logra llegar a tiempo, aunque lo sería con distintos niveles de eficiencia. Pero ¿qué pasaría si el recurso escaso que se quisiera controlar fuera el dinero? Entonces, la opción del uso del taxi se convertiría en la menos eficiente. Lo que la persona podría hacer sería salir más temprano para poder utilizar un colectivo o incluso ir caminando. La eficacia seguiría siendo no llegar tarde a la reunión. Por su parte, la eficiencia dependerá de cuál es el recurso que nos interesa no desperdiciar. Es decir, se puede ser eficaz a la vez que poco eficiente dependiendo de la forma en que medimos el uso de los recursos. Esta medición en uso de recursos dependerá de los objetivos que se busquen alcanzar. Lo que se desprende de los ejemplos descritos es que, si bien es mejor alcanzar a la vez la eficacia y eficiencia, la búsqueda de mejorar la segunda no debe comprometer el logro de la primera. Está claro que el objetivo de las organizaciones con fin de lucro es generar cada vez mayores niveles de riqueza. Por lo tanto, una organización con esta finalidad será más eficaz mientras más rentabilidad logre en un determinado periodo. Esta proviene de las transacciones que la empresa efectúa con sus clientes. Para poder incrementar el número de transacciones con ellos en un tiempo determinado o incrementar sus márgenes de comercialización, la empresa debe generar valor para los consumidores de sus productos. En este artículo, el concepto de cliente está referido a quien paga por el producto y consumidor al que lo utiliza. 193 192
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad Concepto de Valor Se define el valor como el monto de dinero que un consumidor está dispuesto a pagar por el bien o servicio que recibe. En la medida en que los productos satisfagan mejor sus necesidades, los consumidores estarán dispuestos a pagar más por estos. Si la empresa puede aumentar sus precios en mayor proporción a sus costos, sin disminuir su volumen de venta o aumentarlo manteniendo constante la relación precio a costo, o bajar sus costos para un precio y volumen de la misma sin variaciones, estaría siendo más eficaz, ya que así incrementa su generación de riqueza. Aunque pueda parecer extraño, incrementar la satisfacción de un consumidor no necesariamente está relacionado con la generación de valor. Se podría aumentar la misma disminuyendo el precio del producto, pero eso solo generará más ganancias para la organización si la elasticidad de la demanda es menor a la unidad. Esto último significa que, al bajar el precio, la cantidad vendida aumenta al punto en que la utilidad generada es mayor que la que se obtenía antes de hacer la disminución del precio. Aumentar la satisfacción del consumidor solo es positivo para la empresa si esta se traduce en mayores utilidades. Para ilustrarlo, imaginemos que el administrador de un centro comercial pregunta a los clientes del mismo si les gustaría que las tiendas estuvieran abiertas 24 horas al día. Probablemente la mayoría de respuestas serían positivas, ya que muchos verían con agrado su necesidad satisfecha. Abrir el centro comercial durante un día completo incrementaría la satisfacción de un buen número de consumidores. Sin embargo, a pesar de ello, los centros comerciales no atienden todo el día, sino solo en el horario en el que hay afluencia de compradores, pues abrir las tiendas en horarios sin público representaría mayor gasto que los ingresos que se pudieran generar en ese periodo. Como se puede apreciar, no necesariamente el incremento de la satisfacción de un consumidor se traduce en mayores ganancias para una empresa. Las organizaciones compiten para incrementar el valor que los consumidores otorgan a los productos que ofrecen. Por su parte, tratan de ser más eficientes en la ejecución de sus actividades. La mejora de la eficiencia y eficacia se suele asociar a la productividad, al punto en que se relaciona el incremento sostenido de la productividad como una condición necesaria para la competitividad de las organizaciones (Porter, 2009), por lo que es necesario analizar este concepto con un poco de detalle. Productividad La productividad es la relación que hay entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados para obtenerlos (Tangen, 2002). Esta puede incrementarse en el uso de un recurso aumentando los resultados mientras se mantiene constante la cantidad de los mismos. Así se logran los resultados sostenidos empleando una menor cantidad de recursos, incrementándolos en una proporción mayor al aumento de los mismos o disminuyendo estos en una proporción menor a la disminución en el uso de los recursos. Puede resultar muy atractivo intentar mejorar la productividad en una organización pero debe tenerse en cuenta que esta es un concepto que mide resultados parciales en una empresa, es decir, que se puede mejorar la misma en algunos recursos sin que ello represente un impacto significativo en los resultados económicos de una organización. Para ilustrar esta idea, utilizaremos la actividad de un leñador como ejemplo. Este tiene que trasladar los troncos que corta del bosque hasta la vía más cercana del tren, recibiendo un pago por ello; si arrastra los troncos, cada día podrá desplazar una cantidad menor que si los rueda, ya que, apoyado en el principio de que el giro disminuye la fricción, hará un menor esfuerzo rodándolos que al jalarlos con una cuerda. Sin embargo, si lo que interesa es mejorar el nivel de ingresos del leñador, lo importante no es determinar si este puede trasladar más troncos al día, sino saber qué hará con aquellos adicionales una vez que los tenga en la vía. Digamos que la demanda por los mismos no aumenta; por lo tanto, incrementar la productividad en el traslado de troncos solo produciría un menor cansancio y un mayor tiempo libre para el leñador, ya que realizaría las actividades en el menor tiempo. Esto no se traducirá en un incremento en su nivel de ingreso, a no ser que sea capaz de generarlos adicionalmente en su tiempo libre; de lo contrario, su nivel de ingreso no aumentará. Por lo tanto, una mejora en la productividad puede parecer una condición necesaria, aunque en realidad no lo es, como veremos más adelante, para incrementar el nivel de ingresos, pero, en definitiva, esta no es suficiente. Podría parecer que tener tiempo libre le es suficiente al leñador para mejorar su calidad de vida, pero esto, definitivamente, no ocurre con una organización cuya meta sea la generación de riqueza. Contrariamente a lo que pueda parecer, la mejora de la productividad, salvo la del capital invertido, no es lo que debería preocupar realmente a una empresa que quiere generar riqueza. Aquella que sea innovadora puede cobrar un precio premium por el producto novedoso y si este puede mantenerse un tiempo suficiente en el mercado, 195 194
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad sin ser copiado por empresas competidoras, se incrementarán las utilidades al haber aumentado sostenidamente su margen de comercialización (Astebro y Michela, 2005). Una empresa podrá mejorar la productividad en el uso de su recurso humano innovando y simplificando sus procesos o automatizándolos. Estos cambios originarían una disminución en el número de personas, mas no en las utilidades. De ser así, el ratio utilidad sobre número de personas mejorará y, con ello, la productividad del recurso humano, aunque esta no se traduzca en un incremento de los beneficios. Lo que debe medirse para gestionar el buen uso de los recursos no es, por lo tanto, la productividad, que es una medida de la eficiencia en el uso de los mismos. En realidad para gestionar los recursos debe valorarse la competitividad, una medida de la eficacia o logro de los objetivos. Vamos a referirnos ahora a aquella referente a las organizaciones. como es el caso de la gastronomía peruana. El turismo gastronómico está generando un clúster en el país, compuesto por aerolíneas, hoteles, restaurantes, escuelas de chefs y mozos, actividad agrícola, empresas de publicidad, entre otras, que deben ser cada vez más competitivas. La competitividad es, por lo tanto, una medida de eficacia o de logro de los objetivos. Suministrar con éxito bienes y servicios al mercado presupone conocer y atender las necesidades del consumidor a un costo menor al precio transado. Para ello, la empresa debe diseñar y gestionar procesos productivos. A continuación, se analizará la gestión por procesos y cómo esta puede contribuir a la mejora de la competitividad de las organizaciones. Gestión por Procesos La gestión por procesos no es un enfoque reciente. Fue enseñada por Deming a los japoneses y descrita en su libro Out of the Crisis (Deming, 1982), aunque también es cierto que el autor no la describió con ese nombre. Él enseñó en Japón que el consumidor es no solo una parte del proceso productivo, sino la más importante del mismo y que este debe ser diseñado y adaptado a las necesidades del consumidor. Un proceso es una secuencia de actividades repetitivas y relacionadas que comienzan con la recepción de información o materiales y, luego de haberlos transformado, producen un resultado con valor para el consumidor. Valor es lo que el consumidor está dispuesto a pagar por un bien o servicio y es muy importante para una organización identificar qué es lo que este valora. Darle al consumidor menos de lo que espera recibir conlleva el riesgo de perderlo por insatisfacción cuando un competidor logre ofrecerle un producto que se adapte mejor a sus necesidades. Asimismo, darle más de lo que valora ocasiona costos adicionales a la empresa que no pueden ser trasladados al precio, llevando a la organización a perder competitividad. Las compañías, tradicionalmente, se han gestionado por funciones ya que se requiere de especialistas para ejecutar las diferentes actividades de la misma. Es así que estas requieren almaceneros, vendedores, financieros, choferes, mecánicos, entre otros. Ninguna compañía puede carecer de una organización funcional. La razón de que se agrupen las actividades en funciones, encargadas a especialistas, se basa en la eficiencia requerida para la ejecución de las tareas. Competitividad de las Organizaciones Se define aquí como la capacidad de esta para suministrar con éxito bienes y servicios al mercado. Lo más importante, en esta definición, es que el mercado y no la organización tiene el veredicto final respecto del desempeño de la empresa. La competitividad en una compañía podría mejorar, incluso, si disminuyera alguno, o algunos, de sus indicadores de productividad. Por ejemplo, una empresa mejora la productividad en el uso de sus insumos al obtener una economía de escala y producir en grandes volúmenes; sin embargo, en caso de que el producto no pueda venderse, lo que se estará generando es solo inventario y no utilidades. Otro ejemplo es que una organización no se instala necesariamente donde la mano de obra sea más barata, sino, más bien, donde pueda ser más competitiva. Para ello, debe encontrar personal competente que cumpla las tareas a desarrollarse. Si esta no encuentra trabajadores preparados que no sean sanos y enérgicos, simplemente no se instala en ese lugar. Una empresa será más competitiva en la medida en que produzca bienes o servicios que se comercialicen de manera exitosa en el mercado. El crecimiento de las organizaciones dedicadas a la hospitalidad es un ejemplo de ello. El turismo se fomenta no solo haciendo publicidad para que el mercado mundial conozca lo que somos y dónde estamos ubicados, sino, sobre todo, generando motivos para que los turistas lleguen al país. Los mismos pueden ser heredados como testimonios de las culturas que se desarrollaron en nuestro territorio en los periodos precoloniales o desarrollados, 196 197
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad El principio fundamental radica en que la especialización mejora la capacidad de una persona para ejecutar una labor (Damanpour, 1991; Lewis, Goodman, Fandt, y Michlitsch, 2007). La empresa logra, además, economías de escala asignando las tareas a especialistas, evitando así la duplicidad de funciones. Es más eficiente tener un solo departamento de compras en una organización a que cada unidad de negocio tenga el suyo propio. El principio básico de toda empresa funcional es, por lo tanto, la búsqueda de eficiencia. Muchas de estas funciones carecen de contacto con el cliente externo y, en consecuencia, su labor podría no contribuir de manera eficaz a la satisfacción de las necesidades de los mismos que, por otro lado, no son estáticas, sino que cambian con el tiempo. Los consumidores no están interesados en la eficiencia de sus proveedores, sino más bien en su eficacia, ya que otorgan valor al producto que reciben. Aquí se hace necesaria la gestión por procesos, como un enfoque centrado en el consumidor que busca incrementar el valor para el cliente, es decir, es uno centrado en la eficacia. En la tabla 1 se muestran las principales características de la organización por funciones y por procesos. Es importante notar que la primera no reemplaza a la segunda, sino que, más bien, la complementa. Las empresas van a requerir siempre de especialistas en la ejecución de las labores, pero deben contar con un líder, llamado dueño del proceso, que orqueste las diferentes actividades funcionales, para asegurar que el consumidor reciba lo que la empresa le ha ofrecido. La gestión por procesos busca asegurar que el consumidor reciba lo que está esperando. Es un enfoque basado en la eficacia. Su objetivo no es administrar mejor los recursos ni ser más eficientes. De lo que se trata es de asegurar que las áreas coordinen entre sí con un solo objetivo común: atender mejor las necesidades de los consumidores. Esta gestión implica diseñar, desplegar, controlar y mejorar cada uno de los procesos de una organización. En ella pueden identificarse las siguientes etapas: (a) determinar las características del producto a ofrecer, (b) caracterizar el proceso que pueda elaborarlo, (c) establecer los indicadores de desempeño, (d) efectuar el control de los resultados y (e) tomar acciones para mejorar el proceso. Esto puede apreciarse en la figura 1. Pasamos a continuación a describir estas etapas y cómo contribuyen a la mejora de la competitividad de una organización. Figura 1. Gestión por procesos en una organización Proveedor Proceso Xs Ys Cliente Tabla 1. Características de la organización por funciones y por procesos Puntos de control Xs Ys Organización por Funciones Máximo desarrollo y utilización de habilidades y especialidades División efectiva del trabajo Economías de escala Coordinación y control centralizados Facilidades para establecer línea de carrera de expertos Énfasis en la eficiencia: uso óptimo de los recursos Organización por Procesos Mejor coordinación e integración del trabajo Mejor tiempo de respuesta Control de costos más simple Mayor nivel de creatividad en la ejecución de tareas Mayor satisfacción del trabajador Énfasis en la eficacia: lograr resultados orientados al consumidor Nota: Ys son las características medibles que el consumidor valora del producto o servicio ofrecido. Xs son las características medibles, valoradas por la empresa, de los insumos adquiridos. Determinar las Características del Producto a Ofrecer Debido a que un proceso no puede existir sin un consumidor, es necesario comprender la función del mismo en el diseño del proceso. Las empresas son tan eficaces como lo son sus procesos. La gestión por procesos conceptualiza la organización como un sistema interrelacionado de los mismos orientados a satisfacer las necesidades del consumidor, el cual es el verdadero dueño de dicha evolución y el punto de inicio para la planificación de la misma. La gestión por procesos va más allá de los límites de la empresa, como se puede apreciar en la figura 1. 198 199
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad El inicio de todo proceso está en la identificación de las necesidades del consumidor para, de acuerdo con esto, determinar las características del producto a ofrecer. Los consumidores buscan satisfacción de necesidades y por ella asignan un valor a los productos, ya sean bienes o servicios. El valor otorgado por un consumidor a un producto es subjetivo. No existe forma de conocer por qué este otorga un determinado valor a un producto. Lo que sabemos es que una vez asignado, este se encuentra influido por las experiencias que los consumidores hayan tenido con productos similares o con el mismo, por su capacidad adquisitiva, su estado de ánimo y la influencia del grupo, entre otras consideraciones. Además, se define como lo que el consumidor está dispuesto a pagar por un producto determinado. Se pueden emplear diferentes métodos para identificar las necesidades del consumidor, como focus groups, encuestas, entrevistas o experimentos (Hoyer y Macinnis, 2008), pero esta identificación debe ser hecha de manera sistemática y periódica, ya que las necesidades de los consumidores son cambiantes con el tiempo. En la gestión por procesos, es más importante identificar al consumidor que al cliente, entendiéndose que el último es quien paga por el producto y el primero es quien lo utiliza. Por ejemplo, si una empresa vende pañales, tendrá a las madres como clientes y a los bebés como consumidores. Un buen precio, publicidad y empaque atractivos pueden lograr que la madre compre el producto pero si el bebé no se siente bien con el pañal, la madre no volverá a comprarlo. También podríamos decir que una universidad tiene a los alumnos como clientes, o a los padres de estos si son los que pagan por la educación de sus hijos, pero quien consumirá el producto terminado que la universidad ofrece, es decir, los egresados, son las empresas. Por lo tanto, la universidad debería orientar el contenido de sus programas a satisfacer los requerimientos de las mismas. Una organización no se estructura para satisfacer al cliente sino para atender las necesidades de los consumidores, de tal manera que el valor del producto terminado se incremente en el mercado. Por lo tanto, mejor que decir orientarse al cliente, es decir, orientarse al consumidor, incluso si en algunos casos esto implica entrar en conflicto con el cliente. Una vez identificadas las necesidades del consumidor, la empresa diseñará bienes y servicios capaces de satisfacer algunas de estas. Debido a que, muchas veces, una organización no es capaz de diseñar productos diferentes para cada consumidor, los productos suelen tener más atributos que los valorados por los consumidores. Los 200 atributos a los que los consumidores otorgan valor se llaman Y (Kumar, 2006). Estas representan aquellas necesidades del consumidor que el producto busca satisfacer. Las características del producto ofrecido reciben el nombre de atributos. Las Y son solo aquellos atributos por los que paga el consumidor, por tanto, variará en función del valor que estos otorguen a los atributos del producto. Es posible que la empresa no pueda satisfacer todas las Y de los consumidores que atiende, pero debe establecer cuál de estas demandas cubrirá. Por ejemplo, un padre de familia orgulloso ha ofrecido regalar un auto nuevo a su hijo por haber ingresado a la universidad. El hijo acude a un concesionario de venta de vehículos y pide al vendedor que le indique cuáles son las características más saltantes en el modelo que le gusta. El vendedor, viendo que se trata de un chico de 19 años, le indica que lo mejor del auto es su estética, aceleración, accesorios, equipo de sonido y comodidad. El hijo regresa a casa y pide al padre que le compre ese auto. Al día siguiente el padre acude al mismo concesionario y pide, al mismo vendedor, que le explique las bondades del auto. El vendedor, observando que el padre tiene aproximadamente 55 años, le indica que lo mejor del auto es la economía en el consumo de combustible, la disponibilidad de repuestos en todo el país, bajo costo de mantenimiento, tres años de garantía y alto valor de reventa. El producto es el mismo, pero definitivamente las Y del padre son distintas a las del hijo. El vendedor resalta solo aquellas características del producto valoradas por los consumidores. Las necesidades de los consumidores nunca se satisfacen por completo. Esto se debe, por un lado, a que no solo hay necesidades explícitas, sino también implícitas que el consumidor no manifiesta pero espera satisfacer. Sin embargo la razón más importante es que estas necesidades son cambiantes; ya sea por experiencias con el producto o por información que reciben de los competidores, los consumidores se vuelven cada vez más exigentes con respecto de los productos que se ofertan en el mercado. Las Y deben ser medibles. Medir es comparar un resultado respecto de un patrón de medida (Kumar, 2006). Es decir, se hace necesario determinar unidades de medición. No mejora lo que no se mide, es una premisa básica de la gestión de empresas. Equivale a decir que solo gestionamos lo que comprobamos. Se espera que los resultados del proceso cumplan con los requerimientos del consumidor. A estos se les conoce como especificaciones y las especificaciones son requisitos de un agente externo al proceso que los productos entregados deben cumplir. No solo provienen de los consumidores, también del gobierno e incluso de la 201
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad gerencia de la organización. Las especificaciones impuestas por el gobierno son, por ejemplo, las normas laborales o de cuidado medioambiental. Las especificaciones impuestas por la gerencia son, entre otras, las metas de crecimiento o ahorro, así como las políticas de la organización. Los resultados obtenidos en un proceso, bajo condiciones normales de operación, se conocen como estándares (Kumar, 2006). Si usted empieza a hacer ejercicio y mide la distancia que puede recorrer en quince minutos, observará los primeros días una mejora en su desempeño producto del entrenamiento, pero, tiempo después, observará que los resultados empiezan a oscilar alrededor de un valor medio. Este rango de valores, alrededor del cual su desempeño oscila, es conocido como su estándar de operación. Digamos que en quince minutos corre usualmente entre 1,000 y 1,100 metros Esta variación responde a varios factores, como la velocidad del viento, la hora y día en el que corrió y su estado de ánimo, entre otros. No es posible determinar exactamente el porqué de la variación, pero, mientras no se apliquen cambios significativos a un proceso, este se desempeñará oscilando alrededor de un valor central. No es posible tener estándares cuando el proceso es nuevo o se ha ejecutado pocas veces. Cada resultado es un dato más que debe ser procesado. Por ejemplo, si un banco decide abrir una agencia en una localidad remota, todavía no hay otros bancos. ¿Cómo saber cuántas colocaciones al mes podrá tener o cuántas cuentas de ahorro se abrirán o cuánto dinero se podrá colocar en préstamos? Seguramente, el banco hará uso de su experiencia previa, estándares de otras agencias comparables, para fijar metas de operación para esta nueva agencia. Estas son conocidas como especificaciones. Cuando la agencia se haya establecido y comience a operar, se empezarán a obtener resultados y se promediarán para obtener los estándares de operación, los mismos que serán comparados con las especificaciones y se tomarán acciones para corregir las desviaciones que pudieran presentarse. Establecer estándares es importante, ya que permiten al dueño del proceso monitorear y mejorar su desempeño. Por ello, es sumamente importante que los resultados de los estándares se obtengan lo antes posible, idealmente en tiempo real. Los estándares se definen como los resultados que el proceso es capaz de obtener en condiciones normales de operación. Es necesario realizar de manera repetitiva un proceso y medir el resultado del mismo varias veces para obtenerlos. De lo que trata la gestión por procesos es de lograr que aquellos cumplan con las especificaciones. Caracterizar el Proceso Los procesos en una empresa se pueden agrupar en: (a) principales, también llamados macro, aquellos que involucran al consumidor externo de la organización, se inician en el consumidor externo y abarcan hasta el proveedor externo, (b) de apoyo, los que brindan sus servicios a uno o más procesos principales y (c) de dirección, encargados a esta área de la organización. La cantidad de procesos principales no depende del tamaño de la organización. Los procesos se componen de subprocesos que son, estrictamente, aquellos donde el consumidor es interno. Se componen de actividades, cuando pueden ser ejecutadas por una persona, y de tareas. Estas son el elemento individual de una actividad, que normalmente está relacionada con la forma en que un elemento ejecuta una asignación específica. Estructurar el proceso consiste en definir las actividades necesarias para atender las Y de los consumidores. Lo más importante es establecer las interfases entre las actividades, es decir, que los resultados de salida de una actividad deben ser los insumos necesarios para la siguiente. No deben quedar puntos ciegos. El primer paso al estructurar el proceso consiste en determinar el área de la organización que estará en contacto con el consumidor externo. La importancia de la misma radica en que los ingresos de la empresa solo pueden provenir de los consumidores externos, por lo que toda medición de resultados se dará en base a la percepción de valor de este consumidor externo. Una vez definida el área, que tendrá contacto con al consumidor externo, se identifica a los proveedores que le brindarán los insumos necesarios. Este proceso de diseño se repite las veces que sea necesario hasta llegar al proveedor externo. Es necesario determinar las características de los insumos a recibir de los proveedores externos, conocidas como Xs. Si una organización no las determina, corre el riesgo de comprar bienes y servicios con más atributos de los estrictamente necesarios, los cuales tienen un costo que restará competitividad a la compañía. Para definir las interfases entre las distintas actividades se puede utilizar la herramienta conocida como Source Input Process-Output-Cust (Sipoc) (Gupta, 2005). Se empieza definiendo al consumidor, luego los resultados de salida, a continuación se definen las actividades del área, los insumos requeridos y, por último, se identifica al proveedor. Toda organización tiene un conjunto de subsistemas que interactúan unos con otros y son mutuamente dependientes. Esto quiere decir qué cambios en uno de ellos 203 202
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad pueden afectar a otros subsistemas dentro de la organización, así como, también, influenciar en su medio ambiente. Establecer los Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño son números índice que muestran cuantitativamente los resultados de los procesos en la empresa. Son utilizados por la alta dirección y desplegados por toda la organización, de manera que todo aquel que tiene un superior podría terminar siendo monitoreado y evaluado; es decir, controlado por estos indicadores de gestión. En toda organización se establecen indicadores, ninguna empresa puede carecer de ellos. Los más comunes pueden ser las utilidades obtenidas, la participación de mercado, las ventas o el número de reclamos. Sin medición, la gestión sería imposible, ya que se gestiona lo que se mide. Como no es posible medir todos los eventos, el análisis que se haga de los resultados obtenidos será siempre parcial. A los resultados obtenidos de los indicadores de desempeño, el tomador de decisiones añade su percepción y, por esto, resultados iguales en los indicadores podrían llevar a decisiones diferentes, dependiendo de quién toma la decisión. Los indicadores de desempeño son números índice que guían la gestión. Sus funciones son: (a) comunicar objetivos, (f ) formalizar la organización, (c) motivar a un mejor desempeño y (d) desarrollar al personal. Los indicadores comunican objetivos debido a que, al establecerlos, queda claro lo que es importante para la organización y, por contrapartida, lo que no lo es. Antes del establecimiento de los mismos, los gerentes se guían por aspectos subjetivos como el comportamiento del personal para evaluar su desempeño. A través de la disposición de indicadores la organización está comunicando lo que es importante. Las personas se desempeñan por la forma en que son medidas. Todo indicador debe tener una definición operacional, es decir, que su descripción detallada no debe dejar dudas sobre lo que se está midiendo, con qué frecuencia, cómo se efectúa esta medición y cómo se evitan sesgos en la medición. Formalizar la organización significa que el personal comprende a quién debe reportar, qué debe reportar y con qué frecuencia. De esta manera, queda establecida la jerarquía y los límites de responsabilidad que el trabajador puede asumir. Los indicadores pueden fomentar el trabajo en equipo si son establecidos para un área o desincentivarlo si son establecidos individualmente. Si en una empresa se paga a destajo, el trabajo será individual y se observará muy poca colaboración. En otras organizaciones cumplir sincronizadamente las obligaciones del equipo puede ser muy importante, por lo que podría ser contraproducente establecer indicadores de desempeño individual. El papel de motivador del desempeño es el más importante. Para ello, es necesario que los resultados de los indicadores de desempeño, es decir, el cumplimiento de metas, estén ligados a sanciones y recompensas. Cuanto mayores estas sean, mayor será la importancia otorgada por el personal al indicador. Si los indicadores están claramente establecidos, incluso podrían permitirle al trabajador conocer cómo ascender en la organización. Todo indicador debe ser cuantificable. Con esta cualidad queremos decir que los mejores indicadores no son los que reflejan en mejor medida lo que está ocurriendo, sino aquellos que se pueden obtener de manera oportuna. Lo mejor es que el resultado del mismo se obtenga en tiempo real. Por ejemplo, el balance general y el estado de ganancias y pérdidas son estados financieros que brindan mucha información sobre la historia de la gestión de una empresa, pero, usualmente, tardan de días a semanas en obtenerse. Estos son utilizados por diversos grupos de interés de la organización como la administración tributaria, bancos y accionistas, pero no son de mucha utilidad para gestionar una organización. Los gerentes requieren información en tiempo real de lo que está ocurriendo en sus empresas. Por esta razón, la información que suelen recibir diariamente es la del flujo de caja de la empresa que muestra el dinero disponible en bancos, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar. Esta información, sumada a la de ventas diarias, brinda la brújula que se requiere para gestionar una empresa. Existen dos tipos de indicadores en las compañías: los de resultados y los de gestión. Uno de los enfoques más utilizados al respecto es el del cuadro de mando integral, en el que se suelen considerar cuatro perspectivas para el establecimiento de los mismos: (a) aprendizaje y crecimiento, (b) procesos internos, (c) consumidores y (d) financiera (Kaplan y Norton, 2009; Niven, 2003). Las dos primeras son de gestión por ser internos a la organización y tienen una relación de causa-efecto con las dos últimas que son de resultados. Esta se evalúa por los resultados en los indicadores de clientes y financieros, pero se requiere tomar medidas en los de gestión para asegurarse que estos resultados se obtengan. Los anterior nos lleva a definir indicadores de eficiencia, procesos y gestión interna, así como de eficacia, resultados en consumidores y financieros, si bien la evaluación de logros se hace por la eficacia y la gestión se realiza por eficiencia. En otras 205 204
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad palabras, todos ellos deben contribuir a conseguir la primera. Esto, que parece fácil de entender, no se da así en la práctica. En una transnacional alemana, el responsable de despacho era evaluado por el siguiente indicador: costos de despacho / producción efectuada en el mes. El primero era fundamentalmente el pago que se efectuaba a los transportistas que entregaban la mercadería a los consumidores. Este servicio se encontraba tercerizado. La producción efectuada era el peso, en toneladas, de los productos a entregar. En el transporte existe la economía de escala, es decir, que los camiones con tolvas más grandes generan un menor costo por tonelada transportada que los carros pequeños. El responsable de despacho, buscando mejorar su indicador, trazó un rectángulo en el piso del patio de maniobras del tamaño exacto de la tolva del camión más grande. Cuando producción entregaba para despachar, él colocaba la mercadería dentro del rectángulo hasta que la carga tuviera el tamaño suficiente para llenar la tolva de este camión grande. En ese momento, llamaba al transportista y cargaban la mercadería al camión. Su ratio estaba perfectamente controlado. Esto funcionó bien por algunos años, hasta que, poco a poco, se fue notando una disminución en las ventas. Cuando se preguntó a los consumidores a qué se debía la disminución en sus compras, estos manifestaron que la competencia tenía un menor tiempo de entrega. Al analizar en qué partes del proceso podría disminuirse el tiempo de ciclo, se decidió cambiar el indicador al responsable de despacho. Ya no sería medido por el costo del despacho entre el volumen de producción, sino que, ahora, sería medido por el tiempo transcurrido entre la recepción del producto terminado, salido de producción, hasta que el consumidor recibiera su pedido. El responsable dibujó, entonces, en el patio de maniobras y, dentro del rectángulo anterior, varios de ellos que representaban los diferentes tamaños de tolvas de los vehículos que podían brindar el servicio de transporte. Ni bien recibía un lote de producción, identificaba el vehículo más apropiado y llamaba al transportista para proceder inmediatamente al despacho. Esta y otras medidas de reducción de tiempo de ciclo originaron que la empresa recuperara buena parte del mercado perdido. Todo indicador de eficiencia tiene que contribuir al logro de la eficacia y no puede estar en contradicción con esta. Otro ejemplo, en esta necesaria distinción entre indicadores de eficiencia y eficacia, es la empresa Zara. Una empresa española, creada en 1975, que destaca por su estrategia de agilidad operativa. Esta organización, que no realiza grandes inversiones en publicidad, es capaz de colocar en el mercado una prenda de diseño exclusivo quince días después de iniciado el mismo. Para lograrlo, Zara mantiene capacidad 206 ociosa en sus plantas de fabricación, embarca las prendas en percheros en lugar de dobladas, lo que ahorraría espacio, trabaja con lotes pequeños de producción y utiliza el avión y los camiones para transportar mercadería, en lugar del barco y el tren como sus competidores. Es decir, la organización desperdicia un sinnúmero de recursos para acortar el tiempo de ciclo de su proceso. Con esta estrategia, contraria a la de las empresas de su industria, se ha vuelto la más rentable en su sector (Alonso, 2000). Zara utiliza los mismos indicadores de eficacia que toda empresa con fin de lucro: rentabilidad, participación de mercado, volumen y monto de ventas, así como nivel de satisfacción de consumidores. Sin embargo, tiene un indicador de eficiencia que es contrario a los utilizados comúnmente: el tiempo de ejecución del proceso. La incesante búsqueda de reducción en el tiempo de ejecución la ha llevado a lograr lo que ninguno de sus competidores ha conseguido: aprovechar la tendencia de la moda para invadir el mercado con productos acorde a lo que esperan los consumidores, sin correr el riesgo de quedarse con el stock de mercadería porque a los consumidores ya no les gusten sus diseños. Toda persona que es evaluada por los resultados de uno o más indicadores de desempeño debe serlo solo por aspectos que estén bajo su control. Es decir, los indicadores no deben asignarse a personas que no tengan responsabilidad directa sobre el proceso en cuestión. Asignar, por ejemplo, al área de ventas responsabilidad para atender los reclamos de los consumidores funciona en la medida en que la empresa no haya establecido indicadores de desempeño, pero si los vendedores son evaluados por la venta que logran, difícilmente van a brindar una buena atención a los consumidores que reclaman, toda vez que muchos de estos reclamos serán por aspectos no atribuibles al área de ventas, como un despacho fuera de fecha, mala calidad del producto o mal empaque, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, a pesar de lo expuesto, no todo es positivo en el uso de los indicadores, también hay riesgos asociados con su uso, que hay que saber controlar: el primero, que el monitoreo de resultados se reduzca a términos cuantitativos. Es cierto que la mayoría de aspectos clave se pueden medir. Hace años se decía que el trabajo en equipo no podía cuantificarse pero, actualmente, tenemos la evaluación 360°. También se decía lo mismo con respecto de la identificación de un trabajador con su empresa, pero hoy existe la medición del clima laboral. Sin embargo, aún quedan aspectos importantes que son difíciles de medir, como la honradez de una persona. ¿Cómo medirla? Podríamos someter al trabajador a un test, una especie de cámara escondida en la que este pasara por una situación particular simulada y no correlacionada 207
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad con el comportamiento en la vida real. Es posible medir la falta de delito en una persona, como premiar a alguien que tuvo licencia de conducir por 25 años sin haber tenido una sola papeleta. Sin embargo, esto no significa que la persona nunca cometió una infracción, solo implica que no se registran faltas en su archivo. Por otro lado, la misma persona tal vez utilizó pocas veces su vehículo, lo que disminuyó la probabilidad de cometer una falta. El segundo riesgo al establecer indicadores es que el corto periodo de evaluación puede originar que se descuide el largo plazo. Las personas racionales actúan tratando de maximizar su bienestar, es decir, obtener el mayor beneficio con el menor esfuerzo. Si una persona tiene que responder por indicadores trimestrales, sus decisiones estarán influenciadas por el impacto que estas tendrán en los próximos meses. Si un gerente es asignado a un cargo por un año, sabiendo que por política de la empresa será rotado del puesto al finalizar ese periodo, difícilmente se interesará por proyectos que tengan un periodo de maduración mayor, ya que al final de su gestión no podrá mostrar resultados. Es necesario que el tiempo de medición sea corto, es decir, que se cuantifique lo más frecuentemente que se pueda, pero que la duración de la misma se prolongue al máximo. La evaluación de los resultados de los indicadores es otro aspecto importante y debe hacerse considerando los principios de la teoría de las variaciones. No existen dos resultados iguales en el mundo real, no hay dos gotas de agua idénticas, o dos hojas de árbol, o dos huellas digitales. Por lo tanto, la pregunta fundamental cuando se evalúan resultados de los indicadores no es si estos son iguales, sino si las diferencias entre ellos son significativas o no. Recordemos que incluso el sistema de medición produce un error. Lo que tratamos de hacer es que este no sea significativo. Medir utilizando la teoría de las variaciones implica observar tendencias, que pueden ser al alza, a la baja o constantes. Es importante no sesgarse por la observación de solo dos resultados, ya que la variación entre los mismos podría deberse a factores aleatorios y no ser consecuencia de la gestión del proceso. El tercer riesgo con el uso de los indicadores es que estos no reflejen exactamente el comportamiento que la organización desea de la persona o área que es evaluada por el resultado del indicador. Un sistema de indicadores que contemple medición, evaluación y compensación, es una forma eficaz de implementar la administración por objetivos. Coloca a las personas en estado de autocontrol mientras que la empresa comunica exactamente qué espera de la persona que está siendo evaluada por el resultado del indicador. 208 Asimismo, esta persona cuenta con las herramientas para regular su desempeño y recibe retroalimentación oportuna respecto de los resultados de su gestión. No obstante, ¿qué pasa si el indicador no refleja exactamente el comportamiento esperado de la organización hacia el trabajador que es evaluado por el resultado del indicador? Una vez establecido un sistema de indicadores de desempeño no es posible modificarlos frecuentemente. Por esta razón, es importante que los indicadores sean temporales, ya que las circunstancias que les dieron origen pueden cambiar. Otra recomendación es que estos se establezcan primero en un plan piloto para que se puedan apreciar los puntos buenos y malos y ser corregidos antes de su aplicación en toda la organización. Una transnacional industrial que opera en nuestro país estableció como indicador a su responsable de almacén de insumos el ratio valor del inventario de insumos / ventas del mes. Siendo la variable inventario el valor monetario de todos los bienes que estuvieran en el almacén en un momento dado y la variable ventas el valor neto de las ventas en el mes. Cada fin de mes, el responsable del almacén enviaba su reporte a la corporación. La lógica seguida para determinar el indicador fue que, si la empresa incrementaba su nivel de ventas, el responsable de almacén estaba autorizado a incrementar su nivel de inventario en un porcentaje similar para atender el incremento de la demanda. Si las ventas se contraían, el responsable de almacén debía buscar de utilizar los insumos existentes y no encargar nuevas compras. En más de una ocasión, cuando el área de operaciones solicitaba insumos, el almacenero entregaba los existentes al momento del pedido y retrasaba la reposición hasta el primer día del mes siguiente, para no afectar el resultado del indicador. Esta actitud era muy bien vista por la casa matriz que tenía un alto concepto del responsable de almacén, por el resultado de su indicador, pero no para el gerente de operaciones, quien no recibía a tiempo los insumos requeridos para fabricación. El cuarto y último riesgo es que, si es necesario evaluar a una persona o un área en la organización con más de un indicador, podría haber contradicciones entre ellos. Los indicadores son como luces que guían a quien es evaluado por los resultados de los mismos. Un faro es una luz que orienta hacia un lugar, dos alineados pueden producir una luz más potente y, eventualmente, guiar mejor. Sin embargo, lo más probable es que cuando colocamos más faros estos no estén alineados y, por lo tanto, lo que el barco observe sean varias luces y no sepa exactamente a cuál hacer caso. Con los indicadores, lo que ocurre es similar. Por ejemplo, una empresa puede querer aumentar su rentabilidad, entendida como rendimiento sobre el capital invertido, e incrementar también 209
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad su participación de mercado. Si la empresa goza de economía de escala, entonces aumentar el número de consumidores por encima de la tasa de crecimiento del mercado estará trayéndole el doble beneficio de, por un lado, incrementar su rentabilidad y, por el otro, aumentar la participación de mercado. Pero si la empresa tiene rendimientos decrecientes de escala, es decir, cada unidad adicional vendida requiere un esfuerzo humano y económico mayor que la anterior; entonces aumentar su participación de mercado traerá como consecuencia una caída en la rentabilidad. El problema, cuando evaluamos el desempeño utilizando indicadores que no están alineados, es que al aumentar el resultado de uno disminuye el resultado del otro y la persona evaluada por el indicador no sabe cómo hacer para mejorar el resultado global. Más de uno de estos contrapuesto solo confunde al gestor del proceso y no proporciona ningún beneficio. Esto nos lleva a concluir que lo mejor es utilizar solo el número mínimo posible de indicadores, ya que mientras más se utilicen más probable es que generen confusión y no contribuyan con la gestión, que es el objetivo primario de todo sistema de indicadores. Por esta razón, cuando se deba gestionar con más de un indicador, debe crearse uno que resuma el resultado de todos los demás con los que la persona o área estén siendo evaluadas. Por ejemplo, si necesitamos evaluar a un gerente de producción por la reducción en costos que logra en el proceso productivo y, además, por la reducción en tiempo de ciclo, al comienzo puede que todo marche bien, ya que el gerente de producción mejorará los procesos, disminuyendo reprocesos y mermas, logrando aumentar la velocidad de producción y reduciendo los costos. El problema viene cuando se está trabajando a un nivel razonable de eficiencia en los procesos y la única forma de reducir más el tiempo de ciclo es invirtiendo en mayor capacidad. Es ahí donde empieza la frustración del gerente de producción: si invierte para reducir el tiempo de ciclo, logrará mejorar el indicador respectivo, pero tendrá que aceptar un aumento en los costos, lo que será un resultado negativo en su segundo indicador. Este tipo de disyuntiva no es rara en las organizaciones y el uso de los indicadores se torna frustrante. Lo que probablemente hará el gerente de producción con el tiempo es ignorar los indicadores y tomar decisiones basadas en la urgencia del momento, es decir, aumentando capacidad cuando tenga pedidos que atender. Su evaluación de desempeño podría volverse subjetiva, ya que los resultados de los indicadores probablemente muestren valores mixtos, lo que podría interpretarse como una pobre gestión. 210 Lo que podría hacerse para evitar situaciones como la descrita es crear un indicador compuesto que aúne los definidos inicialmente, al igual que en una licitación, cuando se establecen dos grandes parámetros: aspectos técnicos y económicos, que, posteriormente, se ponderan de acuerdo con su importancia. Por ejemplo, podría establecerse que el aspecto técnico tenga un peso de 70 por ciento del puntaje total y el aspecto económico el otro 30. Otra posibilidad es que se establezca que solo los que cumplen todos los aspectos técnicos pasarán a ser evaluados en el aspecto económico. En cualquiera de los casos, lo que se hace es establecer un criterio que muestra un solo resultado final, que sea entendible por todos los participantes y les permita gestionar la remisión de su presupuesto para ser sometido al concurso público. Volviendo a nuestro ejemplo del gerente de producción, un indicador compuesto que podría realmente apoyar su gestión, sería considerar pesos ponderados para la reducción del costo y la reducción del tiempo. Es importante que los dos indicadores tengan unidades equivalentes, es decir, no se podría comparar costo, en valor monetario, con tiempo, en unidades de tiempo, pero sí se puede comparar el porcentaje de reducción del tiempo en el periodo actual respecto del anterior con el porcentaje de reducción en costos, también entre ambos periodos. Digamos que a la empresa le interesa reducir costos y tiempo, pero más importante considera la reducción en costo. Podría establecerse una ponderación de 60 por ciento para la reducción en costo y 40 para la reducción en tiempo. El indicador compuesto sería Ic = 0.6xRc + 0.4xRt. Ic mostrará una mejora en su resultado si una reducción de 10 por ciento en los costos no ocasiona un aumento mayor al 15 en el tiempo de entrega o, dicho de otra manera, el gerente de producción estará dispuesto a incrementar los costos hasta 10 por ciento para lograr una reducción de tiempo de 15 respecto del periodo anterior. El indicador compuesto brinda la información suficiente para que el gerente de producción pueda regular su propio desempeño. Por último, los indicadores de desempeño son herramientas para la gestión de los procesos, el veredicto final lo tiene el consumidor de este proceso. Más allá de buscar mejorar los indicadores de gestión del proceso (eficiencia), debemos preguntarnos si esta mejora impacta en la satisfacción de las necesidades del consumidor (eficacia). En resumen: (a) todo indicador debe estar alineado y subordinado a la misión de la organización, ya que se requiere definir qué indicadores de eficacia y qué indicadores de eficiencia se utilizarán, y los indicadores de eficiencia deben estar subordinados a los de eficacia, (b) los indicadores deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes, no es tan importante tener el mejor indicador como contar con uno 211
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad que brinde información en tiempo real, (c) deben medir aspectos que sean de responsabilidad de la persona o área evaluada por el indicador, para no generar frustración, (d) deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros de una misma área, (e) deben reflejar la voz del consumidor del proceso, (f ) deben ser analizados bajo el enfoque de la teoría de las variaciones y no puntualmente, (g) deben fomentar el estado de autocontrol de la persona evaluada y (h) deben ser definidos operacionalmente. Efectuar el Control de los Resultados Usualmente evaluamos la calidad de una decisión por el resultado obtenido. Esto es un error, ya que la decisión debería evaluarse por el proceso seguido para la toma de la misma. El resultado es producto de un evento aleatorio en el que las probabilidades tanto de éxito como de falla son positivas. En experimentos realizados por el autor del presente artículo, se pide a un grupo de participantes que asuman que en una bolsa negra, opaca, se colocan siete bolas rojas y tres bolas blancas. Estas son idénticas en todos sus atributos excepto en el color. A continuación, se les pide que imaginen que una niña extrae una bola sin mirar el contenido de la bolsa. Luego, se pide a los participantes que levanten la mano si creen que la bola extraída por la niña fue roja. La gran mayoría lo hace. Finalmente, se les pide que levanten la mano si creen que la bola extraída por la niña fue blanca. Unos, muy pocos, lo hacen. La verdad es que siempre hay un pequeño grupo que no levanta la mano ante ninguna de las dos preguntas, pero el análisis del porqué de esta actitud no viene al caso. El hecho es que la mayoría indica que va a salir bola roja y una escasa minoría se inclina por la blanca. Existe 30 por ciento de probabilidad de que en el experimento se extraiga una bola blanca. Entonces pido a los participantes que asuman que la niña extrajo una bola blanca y que, por lo tanto, aquellos escasos alumnos que indicaron que saldría de ese color deberían ser reconocidos como mejores tomadores de decisiones que aquellos que dijeron que saldría bola roja. Este argumento, por supuesto, no es aceptado por ningún participante. Una conclusión del experimento es que ninguna decisión debe ser juzgada por el resultado. En una empresa, un tomador de decisiones decide de manera repetitiva durante el ejercicio de sus funciones. Por lo tanto, es irreal esperar que un buen gerente no se equivoque jamás, pero sí es razonable esperar que se equivoque menos veces que un mal tomador de decisiones. Un buen gerente es aquel que se equivoca menos que uno malo. Otra conclusión obtenida del experimento es que la calidad de una decisión debe juzgarse por el proceso seguido para llegar a la misma. Lo malo de estas es que deben tomarse antes de conocer los resultados y, por lo tanto, debemos tener un criterio para la toma de decisiones basados en los hechos observados. Un excelente criterio es el de valor esperado (Krishnaswamy, 2007). El control en un proceso puede efectuarse a la salida, a la entrada o en su proceso. Esto último es más apreciado por los promotores de la calidad total, ya que el control durante permite mejorar la calidad mientras que el del producto terminado, llamado inspección de salida, no mejora la calidad de los futuros productos. Sin embargo, podemos graficar el proceso de una empresa como el conjunto de actividades que se realizan desde que se recibe el pedido de un consumidor hasta que se consigue el abastecimiento del proveedor externo. El control del proceso, por lo tanto, se realiza siempre a la salida de alguna actividad. Es decir, ya sea que estemos hablando de control a la salida, a la entrada o del proceso, este solo puede efectuarse a la salida de alguna de las actividades que componen el proceso (ver figura 2). Figura 2. Puntos de control en un proceso Control de la Entrada Control del Proceso Control a la Salida P C Nota: El control del proceso se realiza siempre a la salida de una actividad. P: Proveedor, C: Cliente. El siguiente paso es determinar las actividades cuyas salidas serán medidas. Toda tarea de control tiene un costo, por lo tanto, efectuar la medición deberá tener un mayor beneficio que el costo incurrido en efectuarla. Estimar el mismo por efectuar una medición durante un periodo no es problema. Basta calcular los recursos invertidos. Calcular el beneficio es un poco más complicado pero puede hacerse. 213 212
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad El beneficio de efectuar el control se compone de dos partes: la primera es el daño que se produciría en caso de que el resultado de la actividad sea un producto defectuoso. La segunda es la probabilidad de que esto ocurra en el periodo considerado. Si multiplicamos el daño por la probabilidad de ocurrencia tendremos el beneficio de efectuar el control. Este debe ser comparado con el costo. Notar que si dejamos una actividad sin controlar, el beneficio de controlar la segunda será doble, ya que el daño se incrementa al tener que reprocesar dos actividades en lugar de una. La probabilidad también aumenta, ya que hay que considerar que se están efectuando dos actividades en serie. Toda actividad de control tiene dos partes. La primera es el monitoreo u observación de la actividad. La segunda es la toma de acción cuando existan desviaciones al proceso. Al ser este un conjunto de actividades que se realizan de manera repetitiva, en cada ciclo obtendremos una medición. Con veinte mediciones podemos elaborar la gráfica de control de este proceso (Krajewski, 2000). Si el resultado obtenido en las siguientes mediciones se encuentra dentro de los límites de control del proceso, si la variación al interior de los límites de control es aleatoria y si hay independencia en los datos observados, entonces decimos que el proceso está bajo control y no actuaremos sobre él. Si, por el contrario, la observación se sale de uno de los límites o la distribución de las mediciones al interior de los mismos deja de ser aleatoria, entonces diremos que el proceso está fuera de control. A este criterio se le llama principio de excepción. Es decir, el control solo debe significar tomar acción sobre un proceso cuando los resultados del mismo están fuera de los límites de control. Para tomar acción sobre un proceso es necesario identificar la causa raíz de la desviación, removerla para evitar que vuelva a presentarse y continuar con la ejecución del mismo. La identificación de la causa raíz es sencilla en algunos casos y compleja en otros. Para encontrarla se puede utilizar la técnica de los cinco por qué, el diagrama causa-efecto o una combinación de las siete herramientas básicas de la calidad (Oakland, 2008). El control de una actividad debe ser efectuado por el operador de esta. Aquello implica colocar al operador en estado de autocontrol, es decir, que puede regular su propio desempeño. Para ello, el operador debe estar capacitado para efectuar las actividades asignadas, contar con las herramientas necesarias para efectuarlas y, por último, recibir retroalimentación oportuna sobre su desempeño. El control es diferente de la inspección, o auditoría, ya que: (a) se realiza sobre el proceso y la inspección sobre el producto, (b) lo efectúa el operador del proceso, mientras que de aquella se 214 encarga de hacerlo una persona externa al mismo, (c) permite predecir los resultados del proceso mientras que esta solo informa sobre el lote revisado, (d) es fundamental registrar el orden en el que han obtenidos los datos, mientras que en la inspección esto no es necesario y (e) el control se efectúa de acuerdo con los estándares del proceso, mientras que esta se efectúa según las especificaciones. La eficacia del control depende del grado en el cual estén asignadas las funciones de trabajo entre los diferentes departamentos de la organización. Este se simplifica cuando un solo individuo se encarga de la tarea de producir el resultado, inspeccionarlo, comparar resultados y modificar el proceso, como sería en una empresa pequeña. A medida que la organización crece en complejidad surge la necesidad de emplear especialistas para realizar el control. A partir de ese momento, la eficacia del mismo depende del grado de coordinación entre los miembros de la empresa. Cuando son evaluadas de acuerdo con los resultados obtenidos por los indicadores de desempeño, las personas aprenden que lo importante no es cumplir con la filosofía del trabajo que les han encargado, sino solo mostrar buenos resultados en estos indicadores. No es lo mismo mostrar buenos resultados que haber realizado una buena gestión. La diferencia es igual a la que hay entre parecer bueno y serlo realmente. Una vez que están siendo evaluados por los resultados de los indicadores de desempeño, las personas orientan su gestión a mejorarlos y tienden a ignorar aspectos que no contribuyen a su objetivo. Un ejemplo de ello: cuando un vendedor prefiere visitar a sus consumidores actuales que intentar reunirse con un consumidor potencial. Este sabe que su remuneración depende de las ventas que logre y no tanto de las visitas que efectúe y hace una asignación racional de su tiempo. Incluso si el gerente de ventas le pide que visite a nuevos prospectos, el vendedor lo hará solo en la medida en que haya cumplido con visitar y vender todo lo posible a los consumidores actuales. Tomar Acciones para Mejorar el Proceso Las acciones para mejorar un proceso son distintas al control que se establece sobre las actividades del mismo. El control busca asegurar que el proceso se desempeñe de la forma en que fue diseñado. Mejorar es cambiarlo con la finalidad de que obtenga mejores resultados en el futuro. Es decir, la mejora de un proceso solo puede ser medida por la mejora en sus indicadores de eficacia o resultados. Los indicadores de eficiencia sirven para gestionar pero no para evaluar. El primer paso para mejorar es determinar la situación actual. Es decir, documentar el proceso. Se ha indicado 215
Competitividad y Desarrollo: Evolución y Perspectivas Recientes Sección III Microeconomía de la Competitividad que medir es comparar; por lo tanto, solo podremos concluir que se ha mejorado el desempeño de un proceso si al menos uno de sus indicadores de eficacia mejoró y los demás no empeoraron. Si efectuar el control de un proceso corresponde al operador del mismo, mejorarlo corresponde al dueño del proceso. Es una labor gerencial. La mejora de un proceso es una tarea de mediano plazo. Los procesos deben ser siempre mejores, ya que el entorno es cambiante, así como las necesidades del consumidor. Toda actividad de mejora debe ser tratada como un proyecto donde es necesario establecer el alcance o especificaciones del mismo, de acuerdo con lo esperado por el usuario, costos, calidad, comunicaciones, recursos humanos, integración, tiempo, riesgo, alcance (Wysocki, 2004). Conclusiones Todo proceso debe estar alineado a la estrategia de la organización. Esta se puede implementar mediante el establecimiento de proyectos o procesos. Cabe resaltar que la organización debe colocar la satisfacción de las necesidades del consumidor antes que el uso óptimo de los recursos, lo cual significa que la eficiencia debe estar subordinada a la eficacia. La organización por procesos no reemplaza a aquella por funciones. Todo proceso debe tener un líder y solo uno. Todo proceso empieza en el consumidor. Por ello, además de evaluar las características medibles de los productos ofrecidos al consumidor, o Ys, es necesario medir al consumidor mismo. Ello se debe a que este recibe información del mercado que puede influir en las Ys o factores según los cuales el consumidor evaluará a la empresa. De la misma manera, es necesario cuantificar las características de los productos recibidos por parte del proveedor y, también, para saber si este sigue siendo competitivo en el mercado. Solo podemos gestionar lo que medimos. Sin embargo, en las organizaciones existen conceptos que no son fáciles de medir y que, de todos modos, requieren gestionarse. Por ejemplo, la colaboración o incluso el nivel de aprendizaje son requerimientos para la mejora continua, pero estos, al no ser fáciles de medir, son difíciles de gestionar. Todos actuamos por la forma en que somos evaluados y no por lo que se nos pide que hagamos. Administrar por indicadores es problemático. No está exento de problemas. Cuando los indicadores no están claramente definidos, la gestión es guiada por la subjetividad, es decir, por la percepción del líder. Sin embargo, si existe un sistema de indicadores, se pierde flexibilidad, pero se transmite más claramente el rumbo a seguir a los subordinados. Se ha visto que todos los sistemas necesitan de dirección para crecer y que la retroalimentación permite el aprendizaje en los sistemas. El control hace posible este crecimiento y aprendizaje. Puede definirse como las actividades por las cuales un sistema logra mantenerse dentro de sus límites de estado estable. Este se ejerce por el principio de excepción, que consiste en verificar si el proceso está ejecutándose de acuerdo con los estándares y tomar acción si existieran desviaciones a los mismos. Se continúa con las actividades normales de no existir ninguna desviación. Por lo tanto, el control y la medición siempre van juntos. Un proceso no debe compararse con otro. Mejorar la posición competitiva de una organización debe ser resultado de políticas, estrategias y acciones coherentes entre sí. La gestión no puede estar subordinada a criterios de evaluación externos si estos no cubren el rango completo de actividades de una empresa. La gestión por procesos es un enfoque centrado en incrementar la satisfacción de los consumidores, muy útil para mejorar la competitividad de las organizaciones. Los indicadores de desempeño se pueden definir a todo nivel en la organización, empezando por la alta dirección. Aquellos que son relevantes a la alta dirección son los que muestran los resultados de la empresa que están referidos tanto a la satisfacción de los intereses de los accionistas como a los de los consumidores. Son conocidos como indicadores de eficacia o de resultados. Una vez definidos estos últimos, el nivel inmediatamente inferior a la alta dirección podrá definir los de desempeño, que reflejen su contribución al logro de estos indicadores de eficacia. Posteriormente, el nivel inferior siguiente hará lo mismo y, así sucesivamente, en todos los niveles de la organización. Cada área en la organización debe ser medida por su contribución al logro de los resultados de la misma. La eficacia prima sobre la eficiencia siempre. Referencias • Alonso, A. (2000). Vistiendo a 3 continentes: La ventaja competitiva del grupo Inditex-Zara, 1963-1999. Revista de Historia Industrial, 10(18), 157-182. • Astebro, T. y Michela, J. (2005). Predictors of the survival of innovations [Predictores para la supervivencia de la innovación]. The Journal of Product Innovation Management, 22(4), 322-335. 216 217
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