Crónica de un suicidio anunciado metas por propósitos

CRÓNICA DE UN SUICIDIO ANUNCIADO: METAS POR PROPÓSITOS

© Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Email: Lcalderon@esan.edu.pe

“It is better to be vaguely right than exactly wrong”

(“Es mejor estar vagamente acertado que estar exactamente equivocado”)

Carveath READ: Logic, deductive and inductive. 1898 

Los resultados de corto plazo (los resultados de este mes y de este año) son de extremada importancia y todos los ejecutivos deberían ser conscientes, a no dudarlo, de dicha importancia. Pero no es menos cierto que cualquier indicador de corto plazo solo debería ser el décalage (la derivación, en francés) de un plan de largo plazo, de una misión y una visión; esto es, que las metas son solo válidas en cuanto sirven a un PROPÓSITO.

De este modo, más importante aún que la conciencia de los números de corto plazo (este mes y este año) es que los ejecutivos estén claros de a que sirven dichos indicadores. O, para decirlo más precisamente, deberían tomar conciencia de cómo ayudan dichos intentos de medición de los resultados de corto plazo al logro de sus propósitos organizacionales de largo plazo. Esto nos lleva a dos temas cruciales:

1. Primero, es muy grave cuando los ejecutivos pierden de vista la diferencia que hay entre una medición y unos intentos de medición: es grave creer que un indicador es, técnicamente, una “medición” y no ser conscientes que todo indicador es, en el mejor de los casos, un intento de medición.  Un indicador solo es un esfuerzo por poner en números algo que, en la mayoría de casos, no se puede poner legítimamente en números o que solo se puede poner parcialmente en números. De este modo, para usar un indicador hay que estar conscientes, primero, de que tan bien el indicador refleja la realidad que pretende medir. En muchos casos, esta relación es dudosa o falsa como lo muestra cualquier análisis serio de indicadores reales. Los ejemplos serían infinitos y cada uno requeriría una larguísima explicación. Solo mencionaremos, al paso, algunos de ellos, por ejemplo, las mediciones: del PBI, de la inflación, de la satisfacción laboral, los ratings de sintonía, la supuesta reducción de la pobreza y de la extrema pobreza, etc., etc. Mención especial deberían merecer las calificaciones AAA dadas por las calificadoras de riesgo en USA a bancos que al día siguiente quebraron. En resumen que solo quien ignora la complejidad de los indicadores podría creer a pie juntillas en ellos. Los profesionales serios, por el contrario, usan múltiples indicadores pero antes los analizan, los desmenuzan y los toman con la debida prudencia y distancia.

1. Más sutil, y más grave aún que lo anterior, es que un ejecutivo de mediano o alto nivel sea incapaz de entender la compleja relación que hay entre los intentos de medición de corto plazo y los propósitos de largo plazo. Si bien es entendible que el personal de los niveles inferiores puedan estar solo enfocados  en las metas del mes y del año, los de mayor responsabilidad deberían estar claros que es una posibilidad, no muy lejana, que al maximizarse las metas del periodo inmediato, se estén dañando las metas de largo plazo. Por ejemplo, como cuando se ponen en riesgo las relaciones de largo plazo con un cliente por lograr las metas de corto plazo: ganaste en el mes, pero debilitaste las ventas de los próximos años. A nivel estratégico este tema es muy grave y no puede ser enfocado aquí pero han existido casos de altos ejecutivos que, con tal de lograr su jugoso bono del año presente, han dejado de hacer inversiones de largo plazo o han evitado hacer cambios de rumbo estratégico que hubieran salvado a las corporaciones de un desastre en dos o tres años más. Abundan los ejemplos de los CEOs que han sido premiados con millones mientras llevaban a la quiebra a sus corporaciones. ENRON y WorldCom, son solo algunos de ellos.

PATOLOGÍAS ORIGINADAS POR LAS MEDICIONES

Cuando los ejecutivos no comprenden lo antes mencionado, pueden poner a la organización en serio peligro de padecer algunas de estas patologías:

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