Traducción por la Gerencia de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos de Consultores en Desarrollo Gerencial

LIDERES DE EQUIPOS

Extracto del libro “The Wisdom of Teams”, Creating the High Performance Organization por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, Editorial Harper Business. Capítulo 7, págs. 130 a 148

Traducción por la Gerencia de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos de

Consultores en Desarrollo Gerencial

El Coronel Randy Geyer dió inicio al primer día de su nuevo trabajo afirmando: “Yo no soy John Carr”. Carr era la Unidad que él encabezaba anteriormente durante la guerra del Golfo Pérsico. Dicha división era la responsable de mover, recibir y mantener a los soldados, su equipo y sus provisiones en el Golfo Pérsico. Sabía mucho de logística, pero nunca tanto como la Unidad Carr misma. Sin embargo, reconociendo desde el inicio de su siguiente trabajo, una vez  terminada la Guerra del Golfo Pérsico, que él no era el mejor ni el más listo de Carr, puso en claro a la gente de su nuevo equipo de que él necesitaba de su ayuda. El Coronel Randy Geyer reveló de manera instintiva, una actitud crítica del liderazgo de equipo: El anteponer primero el desempeño del equipo y el reconocer que necesitaba ayuda.

Los líderes exitosos saben de manera instintiva que la meta son los resultados de desempeño del equipo y no los logros individuales, inclusive el del líder mismo. Contrariamente a los grupos de trabajo, cuyo desempeño depende solamente en la optimización de las contribuciones individuales, el verdadero desempeño del equipo requiere de un impacto más allá de la suma de sus partes individuales. Por lo tanto se requiere de una mezcla complementaria de habilidades, de un propósito que va más allá de las tareas individuales, de metas que definen productos de trabajo en conjunto y de un enfoque que amalgama las habilidades individuales en una habilidad única colectiva.

La creencia de que “solamente el equipo puede fracasar”, empieza con los líderes. Los líderes de un equipo clarifican propósito y metas, construyen compromiso y auto-confianza, refuerzan el enfoque y las habilidades colectivas de los equipos, retiran los obstáculos impuestos externamente y crean oportunidades para otros. Pero lo más importante, como cualquier otro miembro del equipo, los líderes mismos verdaderamente trabajan. Sin embargo, en cada uno de estos aspectos, los verdaderos líderes saben y descubren cuándo su actuar puede entorpecer al equipo y cómo su paciencia puede dar energías al equipo.

En otras palabras, el desempeño del equipo casi siempre depende de qué tan bien los líderes logran un equilibro crítico entre hacer ellos mismos las cosas y dejar a los demás que lo hagan.

Los niveles de desempeño del equipo requieren del equipo que:

• Sea decisivo
• Tenga el control
• Sea un héroe

Lo anterior requiere que del equipo:

• Que tome riesgos que posiblemente involucren conflicto
• Confianza
• Interdependencia
• Trabajo arduo

Nada de lo anteriormente mencionado sucederá si el líder toma todas las decisiones y tiene el comentario final de cada acción. Tampoco si el líder “nunca se equivoca”. El mover a un grupo de un equipo potencial a un verdadero equipo le exige al líder renunciar a parte de su mando y control. Ello significa que el líder debe tomar algunos riesgos serios.

El sencillamente abandonar la toma de decisiones y dejársela al equipo en su totalidad, tampoco funciona. El reto del líder del equipo es mucho más difícil. El líder debe ceder un espacio de decisión solamente en el momento y en la cantidad en que esté preparado el equipo para aceptar y hacer uso de él. Este es el trabajo esencial del líder:

Acertar en el equilibrio correcto entre:

• El proporcionar una guía y el ceder el control.
• Tomar una decisión o dejar a otros que lo hagan
• Hacer cosos difíciles él solo y dejar a otros que aprendan a hacerlo

Así como demasiado mandato puede reprimir la capacidad, la iniciativa y la creatividad del equipo, también lo hace poca guía, dirección y disciplina. Pero debido a hábitos gerenciales aprendidos en grupos jerárquicos y de trabajo, la mayoría de los líderes potenciales se equivocan dando demasiada guía y dejan poco espacio para la toma de decisiones en equipo y para el crecimiento.

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