CASO MAQUINAS DE TALENTO GENERAL ELECTRIC

1. Muchas empresas tienen dificultades a la hora de encontrar buenos candidatos para el cargo de director general. ¿Cómo ha sido General Electric capaz de crear un excedente, convirtiéndose así en una “fábrica de directores generales”, según palabras de un observador?

Esta cuestión la abordaré dentro del clásico esquema “fines/medios”.

Durante la gran guerra, GE “sufre” una importante diversificación que nace como respuesta de las necesidades surgidas en estos complicados momentos. Hasta entonces, GE estaba organizada dentro de una rígida estructura funcional jerarquizada cuya nueva coyuntura tensiona, poniéndola en evidencia. Parece claro que se precisa la adecuación de una estructura altamente descentralización tanto para las decisiones financieras como las de marketing, ingeniería, fabricación, etc. Como decía Cordier, estos departamentos deberán actuar como verdaderas microcompañías con el fin de que “un hombre pudiera rodearlos con los brazos”.

EL FIN

Con esta situación aparece ya el fin: disponer de suficiente y adecuado capital humano para dirigir las distintas diversificaciones de GE sin perder el control del grupo industrial.

LOS MEDIOS

Aceptando y asumido el objetivo último, GE instrumentaliza acciones (medios) tendentes a conseguir su consecución.

MEDIOS

MEDIO 1.  Involucración de la alta dirección en el fin

En primer lugar y previo a cualquier acción debe existir una asunción absoluta por parte de la alta dirección al propio fin y a la involucración, apoyo y dedicación que deberán prestar a las acciones (medios) encaminados a conseguir el fin. Y este es precisamente el gran éxito de GE. La gran involucración de la alta dirección tanto de manera estática (cada uno de ellos durante los años que han permanecido en el puesto) como dinámica (todos los presidentes han incidido en mayor o menor medida a su contribución) adecuando la realidad económica, social y geopolítica a el FIN buscado.

MEDIO 2.  La cultura de la Meriticracia

La cultura de la MERITOCRACIA, considerada como la pauta de relación con sus empleados más apropiada a la política de desarrollo de la empresa, que pasa por la valoración del talento. Es el principio que inspira las fases de reclutamiento, selección, integración, formación e incluso desvinculación de sus empleados. Esta cultura incide a la hora crear oportunidades para que los mejores trabajadores del mundo desarrollen y vivan sus objetivos profesionales y personales dentro de GE.

MEDIO 3.  La formación como base de la meritocracia

Lo que llevo a la creación de un centro de alto rendimiento: el CROTONVILLE, una universidad corporativa cuyo objetivo era el desarrollo de directivos y formarles dentro de la cultura de la meritocracia.

MEDIO 4.  Cambio de estrategia del departamento de RR.HH.

Recursos Humanos es, con frecuencia, un departamento de simple apoyo que se acomoda a las estrategias y necesidades de la organización. En este caso, GE (Conaty) lo convierte en un socio de negocios de alto nivel, alimentando una reserva de talento y concentrando su atención en la necesidad de un continuo desarrollo del liderazgo. Entre los logros importantes de este departamento fue la transición sin problemas de Welsh a Jeffrey Immelt o la nueva visión de liderazgo global.

MEDIO 5.  La normalización del sistema dotándola de presupuesto y de partida

En 1956 GE invirtió cerca de 40 millones de dólares (alrededor del 10% de su BAT) en el apoyo a las iniciativas de formación de directivos. En mayor o menor medida, el éxito de GE en su “máquina de formación de directivos” recae en ser coherentes y persistentes en sus acciones, de manera que en todos los años ha existido partida dedicada a este fin. No se ha tratado de acciones puntuales que terminan por no calar en la organización.

2. En el proceso de convertirse en una “máquina de talento”, ¿cuáles fueron las principales contribuciones de Ralph Cordier, Fred Borsch y Reginald Jones? Y en el caso de Jack Welch, ¿cuál fue su impacto en las políticas y prácticas de desarrollo directivo?

De nuevo, la principal contribución de todos ellos fue precisamente que persistieron en su empeño de mantener la cultura de meritocracia, adaptándola cada uno de ellos a la coyuntura del momento.

Partiendo de este principio básico, las aportaciones (adaptaciones/ajustes) que cada uno de ellos implementó al sistema pueden ser recogidas de la siguiente manera:

Ralph Cordier (1892 …)

Diseño de negocio Sistema altamente descentralizado de manera que cada departamento debería funcionar como una minicompañía

Formación Coherente con el objetivo anterior, si había que descentralizar y mantener un control sobre el negocio, hacía falta directivos altamente formados e impregnados de la cultura GE. Así crea CROTONVILLE, como centro de alto desarrollo de directivos

Formación Se diseña un nuevo sistema corporativo (SESIÓN C) cuyo objetivo es el fomentar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las distintas necesidades de desarrollo de los directivos (valoración de los subordinados desde alto potencial a insatisfactorio).

Implementación de la meritocracia Convencido de que una política sólida en materia de personal requería “un rendimiento medido, estándares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminación en caso de incapacidad o bajo rendimiento. Cordier implementó un sistema de evaluación objetiva de 28 niveles, en el que se jerarquizaba la capacidad y desempeño de los distintos trabajadores de GE

Fred Borsch (1963 – 1972)

En esta etapa, GE se expande hacia nuevos negocios, experimentando una nueva y más profunda diversificación que exige mayor número de directivos bien formados en las distintas áreas de desarrollo de negocios.

El anterior sistema de Cordier fomentaba la comprensible tendencia de los directores de departamentos de acaparar y retener los mejores talentos, lo que dificultaba la fluidez de los mismos dentro de la organización. Borsch tomará acciones para reconducir la situación y gestionar a los ejecutivos de GE como recursos corporativos

Diseño organizativo Creación de un Staff de personal ejecutivo (SPE), en dependencia del presidente el cual se centraba en los NP comprendidos desde el nivel 13 al 27 (el 2% del total de empleados de GE en el mundo). Su labor: un inventario central corporativo sobre el talento directivo y un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurarse de que estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE.

Consistencia Borsch exigió que todos los puestos de directivos fuesen cubiertos por candidatos seleccionados

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