Conclusión General

Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado admite, la empresa está realizando una actividad rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde analizaremos en la Cadena de Valor.

Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la empresa.

La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes.

Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser capaz de comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

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