ERRORES EN LAS RELACIONES CON LOS DEMÁS EQUIPOS DE TRABAJO

ERRORES EN LAS RELACIONES CON

LOS DEMÁS EQUIPOS DE TRABAJO

6-1 El error: permitir que su equipo de trabajo se enemiste con otro grupo

La situación:         Entra al comedor en el momento en el que ocurre una acalorada conversación entre Gabriel y Alma.

¿Creerías que quieren que trabajemos con la gente de Zamora? exclama Gabriel.

Lo sé contesta Alma, con vehemencia. Después de lo que nos hicieron el mes anterior. ¡Ellos son las últimas personas en el mundo con las que quisiera trabajar de nuevo!

Yo tampoco quiero trabajar con esos tipos... ¿Qué vamos a hacer ahora?

¿En qué consiste el error?

Cuando hay enemistad en un equipo, se actualizan las emociones negativas del pasado. Eso arruina el presente porque priva al equipo de opciones potenciales prácticas. El equipo de Zamora tal vez posea capacidades que su equipo necesita. O quizá usted requiera del personal que ese equipo sea capaz de proporcionarle. Por otra parte, probablemente haya razones válidas por las que su gente no trabaja con la unidad de Zamora, pero lo que haya hecho en el pasado no es una de ellas. De hecho, en cualquier situación, la enemistad interfiere en la evaluación racional.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No será fácil recuperarse a tiempo para salvar el proyecto actual con el otro equipo, pero debe intentarlo. Si eso estorba para este proyecto, en el futuro será más difícil de resolver.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?
Trate de seguir estos pasos:

·        Averigüe con su equipo en qué consiste exactamente el problema. ¿Cree su gente que el otro equipo prometió algo que no llevó a cabo? ¿Eso provocó su opinión respecto a lo que podría o debería hacer? Cualquier cosa que sea lo que haya sucedido, con seguridad su gente creerá que el otro equipo actuó de mala fe con ellos. Obtenga tantos detalles como sea posible.

·        Si es posible averigüe si el otro equipo también guarda rencor. ¿Ahora hay animadversión en ambos equipos? Quizá el otro equipo se siente tan desilusionado y traicionado como el suyo. Lo estén o no, va necesitar que hablen con su equipo y viceversa. Sin embargo, la manera cómo se sientan respecto a su equipo influirá sobre lo que estén dispuestos a hacer.

·        Haga que dos representantes de ambos equipos analicen el asunto. Esto con certeza no será agradable. Si entre su equipo hay personas capacitadas para facilitar ese tipo de encuentros, con seguridad querrá recurrir a una de ellas. Ésta es una muestra del tipo de intercambio que tal vez abra la reunión, sólo para que tenga una idea de lo podría esperar:

Salvador, uno de los representantes del otro equipo, comienza la conversación.
Gabriel, acepté acudir a esta reunión sólo porque tú y yo ya tenemos mucha experiencia. Y es la única razón. El asunto ése de que nosotros los defraudamos es pura mentira.

Claro... ¡y la luna es de queso! Ustedes hicieron las cosas de tal modo que se dio la impresión de que nosotros tiramos la toalla. Y vaya que si sufrimos las consecuencias afirma Gabriel, con enfado.

Norma, otro miembro del otro equipo, interrumpe el diálogo:

Apenas creo el par de rezongones que son. Sí, nosotros fallamos en una de nuestras fechas límite. Tratamos de explicarles el porqué, pero ustedes sólo querían sentirse bien consigo mismos y culparnos de sus problemas.

·        Haga que se centren en los hechos, no en su reacción hacia ellos. Observe que en la conversación de arriba los participantes expresan sus reacciones y evaluaciones de lo que sucedió. Es probable que usted sea incapaz de evitarlo, pues estas reacciones están ligadas a emociones fuertes. Sin embargo, tan pronto como sea posible aléjelos de esas reacciones y haga que se limiten a los hechos mismos. Como ejemplo, he aquí forma en que usted, como miembro de su equipo, o una persona que facilite el diálogo, retomará el último comentario de Norma.

Norma, mencionaste que no cumplieron con una fecha límite, pero nosotros no quisimos escuchar explicaciones. ¿Podrías ampliar el asunto?

Bueno... Creo que sí. Le comunicamos que tendríamos todo embalado como nos pidieron... Me parece que para un martes. Sin duda lo habríamos logrado, pero Carlota tuvo un accidente automovilístico camino al trabajo el lunes y perdimos los siguientes dos días. No nos creerán, pero ella era la única que sabía cómo preparar el embalaje. No fue posible hacer otra cosa.

¿Quieres decir que una sola persona sabía hacer eso? interviene Alma. Creo que...
No me importa lo que creas interrumpe Salvador. ¡Es cierto! Aún tratamos de capacitar a alguien para reemplazar a Carlota, pero no tenemos a quién.

Está bien, lamento haber sido agresiva dice Alma en un tono más mesurado. Me parece que lo mismo pudo hacernos sucedido a nosotros si Antonio no hubiese estado.

Mira a Gabriel, quien asiente...

No espere que la reunión de verdad se desenvuelva tan rápidamente. No será sí. Sin embargo, usted contribuirá al enfocar las intervenciones a lo sucedido y no desviarse, así facilitará que los individuos superen sus emociones y hablen de los hechos.

·        Provoque el entendimiento común de lo que sucedió y un compromiso conjunto para solucionarlo y superarlo. Quizá no logre ambos o siquiera uno de ellos, su meta es salir del lugar cuando los grupos acepten trabajar en conjunto. Debiera conseguir una reconciliación completa y sentimientos amables en ambos lados, pero no cuente con ello. Si logra un acuerdo sincero de que intentarán trabajar juntos, habrá abonado el terreno para la cooperación.

·        Tome como base ese compromiso. No deje que el asunto termine allí. Asegúrese de que cada miembro de su equipo trata de cooperar sinceramente con el otro. Si surgen problemas, no permita que crezcan. Expóngalos al otro equipo y trate de resolverlos. Compórtese como si la relación fuera terminar en un gran éxito... Y con probabilidad así será.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

No. Dejar que los resentimientos crezcan y contaminen es muy peligroso. Siempre que crea que hay un malentendido con otro equipo, ponga manos a la obra de inmediato.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuando los equipos de trabajo dependen uno del otro para realizar un trabajo, la situación provoca con facilidad malos sentimientos en ambas partes. Cuanto más permita uno de los grupos (o ambos ) que los malos sentimientos perduren y crezcan, mayor será su destructividad. El enojo es una reacción normal, una señal interna de que debemos reaccionar ante algo. (Es apropiado enojarse si alguien ataca a su equipo o pone es duda su integridad.) Sin embargo, si no presenta ninguna respuesta y el enojo permanece, éste se transforma en enemistad.

Ésa es la diferencia. El enojo es una reacción en el tiempo presente que empuja a hacer algo ahora. Tal vez sea justificado o no, pero al menos es posible hacer una elección. El resentimiento siempre está en tiempo pasado. No hay forma de hacer algo en el presente para corregir la situación que lo provocó. Por el contrario, contamina nuestra relación presente con quienquiera que sea que nos provocó el rencor, y con frecuencia conduce a realizar acciones que lo acrecientan y no lo atenúan.

Cuando usted y su equipo se enojen por algo que otro grupo hizo, enfréntenlo tan rápidamente como sea posible. No siempre se solucionará. Tal vez llegue a la conclusión de que no es posible depender del otro equipo. Ésa es una conclusión razonada, sin carga de malos sentimientos. Si embargo, muchas veces usted y el otro equipo logran solucionar el problema y recuperan la capacidad de cooperar. Ésa debe ser siempre su meta.

6-2 El error: permitir que su equipo tome demasiado en serio la competencia entre equipos

La situación:         ¡Oiga! ¡Tengo una gran idea! exclama Damián

A ver, dila.

Apuesto a que el equipo de Ramírez espera que nos esforcemos mucho este mes, dado que ellos nos ganaron el mes pasado. Supongan que retrocedemos y nos quedamos con la producción almacenada.

Un momento dice Javier: tenemos que sacar algo.

Claro que sí. Sacaremos lo suficiente para que se vea bien, pero no tanto como para presionar a los demás. Entonces, con lo que guardemos y un buen mes más, les ganaremos con gran ventaja.

Les daremos una buena lección, ¿eh?

¿En qué consiste el error?

Si su equipo reacciona con intensidad frente a los otros grupos y de esa manera compiten, le prestan demasiada atención a la competencia. Con toda probabilidad, si aplican la estrategia que expresaron ni ellos ni el otro equipo producirán tanto como podrían en los siguientes dos meses. Además, si compiten en forma tan rencorosa es posible que la situación empeore. Por ejemplo, tal vez empiecen a hacer correr rumores sobre los integrantes del otro equipo.

Eso todavía no es lo peor. ¿Es necesario que los dos grupos dependan entre sí en cierta etapa del trabajo? ¿Hay algunos productos, por ejemplo, que su equipo suministre y al que el otro grupo le agregue algo o lo devuelva para su terminación? Si es así, ésa es una oportunidad evidente para que cualquier equipo intente retrasar al otro o hacer que se vea mal.

Haga su elección. Se afanan tanto en la competencia que ésta se vuelve más importante que realizar el trabajo básico.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Posiblemente no lo logre. Aun si enfrenta a Damián y a Javier por lo que acaba de oír, ellos asegurarán que nunca harían nada así y de cualquier forma seguirían adelante. Necesita examinar por completo la situación y si es posible reestructurarla para hacerla más productiva.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

¿Cooperará con usted Leonardo Ramírez para reducir la competencia? No lo sabrá con certeza hasta que hable con él. Concierte una cita. Después de los preámbulos, la conversación tal vez se desenvuelva así:

Leonardo empieza usted, no sé lo que opinas, pero me temo que nuestros equipos se han enredado en una competencia sin sentido. Le prestan mucha atención a la competencia y no atienden bien el trabajo.

No sé dice Leonardo con cautela. Hace una pausa y luego continúa. Sí, supongo que hay algunos signos de que aventajar a tu equipo es más importante que un buen trabajo. Sin embargo, ¿qué debemos hacer? Está establecido que competimos entre nosotros. A mi gente le gusta competir.

Lo sé y está bien. Me temo que mi gente se va enredar tanto en la competencia que tendré más y más problemas para que se concentren en el trabajo. No necesito más dolores de cabeza.

Entiendo lo que dices. Es posible que se pierda el control. ¿Qué haremos entonces?

Ésta es una propuesta, Leonardo. ¿Crees viable obtener una lista de lo que tu gente no quiere que haga la mía? Si tú lo logras, yo lo haré con mi gente. Veremos si establecemos algunas reglas del juego y tú y yo actuamos como árbitros.
Estos dispuesto a intentarlo. ¿Cuándo quieres que nos veamos de nuevo?

Desde luego, la conversación real durará mucho más. Elaborar la lista y las reglas del juego tomará tiempo. Si se logra, será porque los gerentes descubrieron y pusieron en práctica tres puntos.

·        Trataron directamente. El gerente tal vez sintió la tentación de acudir a la administración superior para quejarse del problema. Si sus intentos por lograr una solución con Ramírez y su equipo fracasan, entonces sí debe hacerlo. Sin embargo, comenzó por tratar de trabajar en forma directa con el otro gerente, lo cual es una mejor manera de iniciar.

·        Ambos encontraron razones para que ellos y sus equipos limitaran la competencia. Éste es un aspecto clave. Los dos gerentes necesitan una razón para atenuar la competencia o nunca llegarán a un acuerdo. Y necesitaban encontrar razones para convencer a los integrantes de sus equipos de que se limiten. En la conversación los gerentes empezaron a detectar razones que creyeron de importancia, pero aún deben hallar razones importantes para sus equipos. (Por ejemplo, algunos de los miembros del equipo están tan enfrascados en la competencia que se desvían de su trabajo.)

·        Fincaron confianza mutua y, tanto como era posible, entre los dos equipos. El éxito o el fracaso del intento se funda en esto. Si los dos gerentes establecen un buen nivel de confianza entre ellos, con certeza serán capaces de establecer y aplicar reglas del juego con éxito. Si no, uno de ellos saboteará cualquier cosa que hagan. Si aprenden a confiar entre sí, contribuir a que los dos equipos confíen uno en el otro será el siguiente paso.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien está bien?

No. Usted no desea que la competencia distraiga a su equipo de sus labores primarias. Si la competencia es amistosa, tiene el potencial de mejorar la productividad. Sin embargo, en cuanto se torna seria comienza a ser un estorbo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

No sólo los equipos sino las empresas llegan a deteriorarse si se concentran demasiado en la competencia o si la enfocan de manera equivocada. ¿Por qué? Porque cuando se concentra sólo en la competencia le da la iniciativa a la otra compañía. A menos de que sea muy cuidadoso, terminará por participar en un juego constante de emparejamientos.

¿Cómo sucede en el mundo real? Tomemos a los dos grupos de este ejemplo. El equipo de Ramírez encuentra una manera de acelerar parte de su proceso. Con ello se pone a la cabeza, por lo que el otro equipo trata de averiguar lo que Ramírez hace. Tal vez tome un par de meses, durante los cuales la productividad del otro grupo cae un poco. Descubre lo que es diferente y retoma la carrera. Sin embargo, ahora el equipo de Ramírez ha logrado otra mejora, por lo que se coloca a la delantera...

¿Qué sucedería si los dos equipos limitan la competencia y simple y sencillamente deciden cooperar? Cuando el equipo de Ramírez halle un nuevo proceso, ambos recurrirán a él. Esto libra al otro equipo de concentrarse en mejoras diferentes a las suyas, las cuales es posible compartir. Y así sigue.

Ni la competencia ni la cooperación son la cura de todos los problemas. Siempre se requiere de una mezcla de las dos. Un gerente eficaz busca la mejor mezcla de ambas situaciones.


6-3 El error: permitir que su equipo se sienta superior a otro equipo

La situación:         ¿Qué crees, María? pregunta Rafael. El departamento quiere que entremos en acción y trabajemos con los equipos de Vázquez y de Martínez en el proyecto de rediseño del espacio. ¿Te gustaría trabajar con cualquiera de los dos?

No me gusta decirlo porque tengo amigos en ambos equipos contesta María, pero ninguno de los dos es bueno en realidad.

Sí. Pero, ¿no representa esto una tremenda presión para los próximos meses?
Seguro que sí interviene Paula en la conversación. Pero estoy de acuerdo con María. Esa gente no está a nuestra altura. Hemos trabajado duro para ganarnos una reputación, y no quiero haya ninguna oportunidad para que esos equipos la manchen.

¿En qué consiste el error?

Este caso y este ejemplo se incluyen para ilustrar un gran error que aqueja a los grupos realmente buenos: un claro complejo de superioridad. Quizá el grupo sea muy bueno, quizá mejor que casi cualquier otro. No está mal ser bueno. Sin embargo, en estos casos el orgullo legítimo se transforma en arrogancia. ¿Cómo saber cuando sucede? Cuando el equipo sabe que es mejor que los otros.

La arrogancia hace negligente a un equipo: Sabemos que somos los mejores, así que tenemos que preocuparnos por esto. Es capaz de hacer que el grupo no quiera oír sugerencias o críticas del exterior: No aprenderemos nada de ellos. Hace que se aísle de otros equipos que, aunque tal vez no sean tan buenos, aun así son valiosos: No queremos dar oportunidad de que nuestra reputación se manche si trabajamos con ellos.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. La arrogancia surge con el tiempo, y con el tiempo se elimina. Sin embargo, es posible comenzar la labor, y la situación del ejemplo ofrece la oportunidad que necesita. Reúna al grupo, o al menos a varios de los empleados clave. Entonces recurra a algo así:

Entiendo que no desean trabajar en este proyecto con los otros equipos.
Es cierto contesta María. Será una gran presión, pero será mejor que trabajar con cualquiera de ellos.

¿Por qué?

Esta vez Rafael contesta.

No son muy buenos. Me temo que si dependemos de ellos no logren cumplir sus fechas. Si es así, o tendremos un chascos o tendremos que trabajar endemoniadamente para hacer lo que creíamos que ellos harían.

(Otros empleados expresan opiniones semejantes.)

Bien, ya escuché sus puntos de vista. Me preocupa el hecho de que es mucha cantidad de trabajo y muy poco el tiempo para realizarlo. ¿No sería posible que cedieran una parte del proyecto a ellos para que lleven a cabo lo que mejor hacen? Digan quién haría qué.

(Discuten. Paula habla.)

Más o menos estamos de acuerdo en que el equipo de Vázquez es bueno en la integración de información. Cuentan con programas de computación que ninguno de nosotros sabe usar y los emplean bien. Les cedemos a ellos la integración si cumplen nuestras limitaciones de tiempo. María sugirió que el equipo de Martínez se encargue de las ilustraciones. Al parecer ellos realizaron la mitad de las ilustraciones que se han publicado.

Sí interrumpe Rafael, a ambos les daremos una oportunidad. ¡Pero más vale que se porten a la altura!

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?
El diálogo anterior, aunque sólo es el principio, incluye varios puntos clave para evitar la arrogancia del grupo:

·        Recuerde que surge del orgullo fundado en el desempeño. Eso es bueno. Si su equipo es arrogante sin razón, tiene un problema, y este caso no se refiere a usted. Muchas veces el origen de la arrogancia está en el desempeño real. No lo olvide. Su trabajo consiste en reducir la arrogancia, no el orgullo. Mientras más pronto actúe cuando su equipo esté orgulloso, más sencillo será.

·        Haga que su equipo trabaje con frecuencia con otros grupos. El orgullo se convierte en arrogancia en parte por ignorancia. El equipo sabe lo bueno que es, pero no sabe cuán buenos son los demás. Los miembros del equipo se dicen entre sí lo buenos que son, y eso facilitan que consideren inferiores a los otros.

El mejor remedio para esta arrogancia es el contacto constante con otros grupos. Si su equipo tiene que cooperar con otros grupos, eso les proporcionará una visión realista de su calidad. En forma global, ninguno de los otros equipos será tan bueno como el suyo. Sin embargo, en la mayoría de ellos habrá individuos o pequeños grupos que sean equivalentes y hasta tal vez mejores. Si su equipo trata con ellos en forma constante, identificarán tanto las debilidades como los puntos fuertes de los otros grupos, lo que les permitirá obtener las mejores recompensas de los esfuerzos de cooperación.

Observe que en la conversación anterior el equipo cambió de actitud porque tenía conocimiento de talentos específicos que había en los otros grupos. Sin ese conocimiento, el diálogo no hubiera llegado a ninguna parte. Esto ilustra de nuevo la importancia de que su grupo no se aísle de los demás.

·        Siempre que sea posible, establezca la cooperación entre su equipo y los demás. Esto simple y sencillamente refuerza y amplía el punto anterior. Por ejemplo, es posible invitar a otro equipo para que capacite al suyo en algo en lo ese equipo es muy bueno en particular y a cambio ustedes compartirán su experiencia con ellos. (En el ejemplo, su equipo querrá aprender el programa de computación para la integración de datos que el otro grupo emplea.) Ese proceso de mutua capacitación-aprendizaje fortalece la relación al mismo tiempo que refuerza los equipos.

En otro nivel diferente, debe experimentar con días de campo, torneos de boliche y otra actividades que incluyan a otros grupos. El conocimiento de primera mano de la gente que integra los equipos diferentes, aun en un ambiente sólo social, reforzará las relaciones de cooperación en el trabajo.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

La frontera aquí es muy frágil. Usted desea que su equipo trabaje a niveles muy altos, y que cada elemento esté orgulloso de su desempeño. No quiere que nada lo impida. Pero permitir que se convierta en arrogancia siempre está mal; no hay gratificación para usted, el equipo o cualquier otro grupo. Por el contrario, recurra a las ideas antes expuestas para convertir en una costumbre el que su equipo se comprometa y coopere con muchos otros grupos.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Cuanto mejor sea su equipo, tanto más deseará que digan: Somos de verdad buenos, y seremos mejores si trabajamos con los todos y aprendemos todo lo que sea posible.

Usted es capaz de establecer esta orientación desde el principio. Cuanto más abierto sea el grupo a las nuevas ideas y maneras de hacer las cosas, tanto más eficaz será. Si pone en práctica ese punto de vista de apertura desde el principio, los enorgullecerá su capacidad de aprender y nunca tendrán ocasión de ser arrogantes.

En pocas palabras, la mejor manera de enfrentar cualquier error es preverlo.


6-4 El error: dejar que su equipo de trabajo culpe de los problemas a otro equipo

La situación:         Miguel se dirige a usted en la junta:

Usted sabe que habríamos terminado a tiempo el trabajo para Mercadotecnia si el equipo de Antonio hubiese hecho lo que dijeron y en el momento que lo prometieron.

Sí interviene Margarita; ya me estoy cansando de que carguemos con la responsabilidad cuando son otros los que arruinan las cosas.
Esto está llegando al punto en el que no nos arriesgaremos a trabajar con nadie más agrega Elías. No hacen otra cosa que cometer errores.

¿En qué consiste el error?

De acuerdo con su equipo de trabajo, la culpa de todos sus problemas es de los otros grupos. Ahora póngase los zapatos de uno de esos grupos. ¿Le gustaría que alguien anduviera diciendo en la empresa que ustedes son un puñado de buenos para nada? ¿Cómo se sentiría si tuviese que trabajar de nuevo con ese grupo?

En otras palabras, cuando un equipo culpa de sus problemas a otros grupos, siembra las semillas de la discordia. A menos de que cese ésta, la empresa entera se resentirá y su equipo estará proscrito. O se desintegrará.

¿Cómo recuperarse rápidamente?
Es imposible arreglar el error básico con rapidez, pero sí es posible tomar medidas de inmediato para que la situación no empeore. Convoque a su equipo y declare con firmeza que ese comportamiento es inaceptable, que las repercusiones son muy serias (como el hecho de que ningún otro grupo desee trabajar con su equipo en el futuro) y que espera que eso se solucione de inmediato.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Usted contribuirá a formar un equipo de trabajo que no busque la culpa en los otros si sigue estos puntos:

·        Asegúrese de que su equipo comprenda cómo lo lesiona culpar a los demás. Sin importar lo bueno que sea su equipo de trabajo, si se gana la reputación de culpar a los grupos que trabajan con él, nadie trabajará con ustedes. ¿Para qué gastar energías en algo que será una causa perdida?

·        Sin embargo, el problema va más allá y cala más hondo. Los otros grupos tendrán fuertes motivos para pensar que su equipo no es tan bueno en verdad. Su equipo descubrirá que los artículos que precisa llegarán tarde, que la gente con la que necesita ponerse en contacto no está a disposición (una y otra vez) y que otros apoyos básicos que requiere para realizar el trabajo no se consiguen.

·        Tan divertido como es culpar a los otros, sus resultados a largo plazo se encuentran entre lo doloroso y lo desastroso. Su equipo de trabajo tiene que comprender eso.

·        Cuando surja un problema, asegúrese de que su equipo indague primero cómo se provocó o al menos cómo contribuyó a ello. Un buen equipo de trabajo primero busca cómo mejorar. Una de las maneras más poderosas de hacerlo consiste en detectar cómo se contribuyó a que surgieran problemas. En el ejemplo, otro grupo falló en realizar lo que prometieron en un momento dado. Esto ofrece suficiente margen para empezar a buscar su contribución. Por ejemplo, su equipo

¿hizo al otro grupo una solicitud tan ambigua que no era seguro qué era lo que quería y cuándo?

¿no realizó el seguimiento adecuado con ese grupo para ver que lo que se hacía fuera lo correcto?


¿no proporcionó la información que el otro grupo necesitaba para terminar el trabajo con éxito; y/o

4.        ¿no trabajó con el otro grupo cuando se necesitaba su cooperación para alcanzar el éxito?

Casi siempre encontrará que variantes de éstos o similares problemas fueron en parte la causa de los fracasos con los otros grupos, quizá incluso una gran parte. Esto lleva al último punto.

Asegúrese de que cuando colabora con otro grupo, su equipo tome la responsabilidad de llevar al éxito el proyecto. Este punto implica dos aspectos importantes. Primero, si usted cree que no es posible trabajar con éxito con otro grupo, no trabaje con ellos. Si en verdad son empleados mediocres de los que no es posible depender, haga lo necesario para evitarlos, o al menos para trabajar con ellos en proyectos que están el rango de lo que está a su alcance.

Segundo, si trabaja con otro grupo por elección propia o por designio haga lo necesario para que el proyecto sea exitoso. Proporcione guía clara, seguimiento y la información necesaria; trabaje con ellos siempre y cuando lo necesiten. Es su trabajo; si no son capaces de hacerlo bien es su problema no tiene cabida en la colaboración. Concéntrese en sus puntos fuertes y evite sus debilidades siempre que sea posible.

Al final, tal vez llegue a la conclusión de que el otro grupo representa tantos problemas que no vale la pena. Está bien, pero no salió usted ni ellos con un ojo morado del proceso.

¿Hacer lo que hizo alguna vez está bien?
No.

Un consejo hacia la administración sin errores:

¿Cuál es la mejor reputación que su equipo puede tener? ¿Ser muy buenos en lo que hacen? Eso sólo es una parte. Pero, ¿qué le parece la reputación de ser un gran equipo con el que es posible trabajar, que hace exitoso a todo aquel que trabaja con él? Si quiere perdurar y prosperar en la empresa, el anterior es el mejor modo de ser conocido.

No necesariamente hay que crear esa reputación con rapidez y facilidad. En primer lugar, su equipo tiene que aprender a ser muy bueno en su trabajo básico. Conforme se vaya volviendo mejor, recurra a las ideas de este caso para convertirse en una fábrica de éxitos. ¿Por qué una fábrica de éxitos? Es un equipo con el que otros grupos desean trabajar porque saben que el resultado de la colaboración será triunfador y que compartirán el éxito.

Recuerde, cuantos más grupos deseen trabajar con el suyo, más oportunidades tendrá de ser más selectivo en los que escoja y en lo que les solicite. Como se dice, eso es pan comido.


6-5 El error: dejar que otros gerentes le roben empleados

La situación:         Disfruté trabajar con usted y con le resto del equipo dice Leticia, pero dentro de una semana voy a ser transferida al grupo de Martín Sánchez. No tiene nada que ver con las condiciones laborales de aquí. Me parece que tendré mejores oportunidades de avanzar en el otro equipo.

Usted le desea lo mejor a Leticia y le ofrece tomarla en consideración para que regrese a su antiguo empleo. Sin embargo, su sonrisa no refleja en realidad lo que siente. Es el tercer empleado suyo que se va a otro grupo similar en los últimos cuatro meses.

¿En qué consiste el error?

Como verá más adelante, a veces no es un error. Sin embargo, si otros equipos se llevan a sus mejores empleados con la promesa de un aumento salarial o un ascenso, quizá sea un error. Significa que creen que obtendrán algo mejor en los otros grupos que en el suyo. Si ese algo no es dinero o un puesto superior, ¿qué es?

Por cierto, no le dé mucha importancia a la razón que el empleado ofrece al irse. Leticia dijo que no tenía nada que ver con las condiciones laborales. Tal vez sea cierto. También podría tratarse de que se va específicamente por usted o por las condiciones laborales, pero no quiere cerrarse puertas al irse.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

Puesto que en realidad no sabe de qué va a recuperarse, no es posible.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

Supongamos que Leticia en verdad cree que obtendrá mejores oportunidades al trabajar con el otro grupo (como creían los otros dos empleados que se fueron). Su tarea número uno consiste en averiguar por qué ella y los otros empleados creen eso. Éstas son algunas razones posibles:

·        Su equipo posee mala reputación. Los empleados creen que en tanto formen parte de su equipo tienen pocas oportunidades de progresar.
·        No creen que usted aprecie sus esfuerzos. Si no logran obtener más dinero, al menos es posible que trabajen para alguien que los aprecie.

·        A los empleados no le agrada usted como supervisor. Creen que es mejor trabajar con los gerentes de los otros grupos.

·        Usted se aferra demasiado a los empleados. Creen que mientras trabajen para usted tratará de evitar que se vayan. Por lo tanto, buscan la oportunidad de hacerlo.

Desde luego, hay muchas más razones. Cualquiera que sea, los gerentes de otros grupos creen que es posible contratar gente suya con mayor facilidad que de otros equipos o del exterior de la empresa. Usted tendrá que detener eso.

¿Cómo? Comience por buscar en este libro e identificar los errores que esté cometiendo. No será un proceso placentero, pero detener la pérdida de empleados es una necesidad. Cada caso no sólo describe el error, sino que ofrece sugerencias de cómo superarlo. Siga las sugerencias.

Es posible complementarlo con otro enfoque. ¿Alguno de esos gerentes es amigo suyo? ¿Tendrán confianza con usted? Pregúnteles por qué es tan fácil que otros grupos capten a sus empleados. Si obtiene al menos una parte de la respuesta, habrá avanzado. Sin embargo. ¿por qué limitar esto a los gerentes de otros grupos? ¿Sabe jefe su cómo operan usted y varios otros? Pregúntele cuál es la ventaja que los otros tienen. Preste atención a lo que le digan y comience a realizar los cambios. (Si los otros gerentes o su jefe señalan deficiencias en el modo en el que administra, compruebe si están incluidas en este libro. Con probabilidad aparecen, y los casos que se describen tendrán sugerencias acerca de cómo superarlas.)

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Al menos en una circunstancia, sí. ¿Se tratará de que usted posee tan buena reputación por la selección y la capacitación de sus empleados que otros gerentes quieren a sus trabajadores por encima de cualquier otro? A veces sucede.

Ésta es la situación proverbial de la buena y la mala noticia. La buena noticia es que usted no hace nada mal. De hecho, hace algo muy bien. La mala consiste en que puesto que es muy bueno, el cambio de su personal es alto. ¿Cómo enfrentar esto? No trate de obligar a los empleados a quedarse. En lugar de ello, recurra al hecho de que todos quieren contratarlos como un arma de reclutamiento. Si los individuos creen que sus oportunidades de mejorar son mayores si trabajan para usted, tendrá lo mejor de la cosecha. Y todos estarán motivados. Por lo tanto, asegúrese de capacitarlos bien y rápidamente y transfórmelos en los mejores trabajadores. Obtendrá de ellos satisfacciones más que suficientes, por lo que vale la pena el esfuerzo.

Un consejo hacia la administración sin errores:

Una de las mejores reputaciones de un administrador es aquella de que su gente gana ascensos o es asignada a puestos muy buenos. Una de las peores reputaciones es la de alguien que se aferra a sus trabajadores. No combine ambas reputaciones.

En lugar de ello, sea conocido como un gerente que únicamente contrata gente buena, la capacita bien y luego trabaja para que cumplan sus ambiciones. Esto posee varias ventajas importantes.

Mucha gente suya permanecerá por mucho tiempo a su lado, simple y sencillamente porque les gusta su manera de administrar y creen que persigue sus mejores intereses.

2. Sin importar el tiempo que permanezcan, usted invertirá su mejor esfuerzo. No es necesario que sean expertos en cohetes para percibir que no les conviene aflojar el paso.

3. No tendrá gente que trabaje para usted pero que estaría mejor en otra parte: no subestime esto. Si su equipo tiene reputación de mediocre o intenta retener a los empleados, tendrá gente que trabaja para usted pero desea estar en cualquier otra parte. No obtendrá su mejor empeño, y ellos se quejarán de usted con los otros trabajadores. A usted no le hace falta eso. Conserve a los que desean permanecer y permita que los otros se vayan... con su bendición.


6-6 El error: permitir que otros equipos de trabajo se apropien de partes de la misión del suyo

La situación:         Siéntate le pide su jefe.

Usted obedece.

Vamos directo al punto, pues sé que no va a gustarte lo que diré. Después de mucho pensarlo, decidimos dar la responsabilidad de la evaluación de los programas de computadora al equipo de Juan Benítez.

¡Qué! ¿Cómo? exclama usted. Nosotros siempre hemos realizado la evaluación de los programas de computación.
Lo sé. Y lo han hecho bien, sobre todo si se trataba de programas para computadoras mainframe. Sin embargo, ahora todos tenemos computadoras personales y redes, por lo que no creo que tu equipo sea capaz de mantener todas las responsabilidades. Juan desea hacerse cargo y creo que lo hará bien. Eso te dará a ti y a tu equipo más tiempo para sus otras responsabilidades, y me has mencionado que están sobrecargados de trabajo.

Usted protesta un poco más, pero es evidente que su jefe ya ha decidido.

¿En qué consiste el error?

Cuando la empresa le quita una responsabilidad importante a usted y a su equipo, con muy poca frecuencia significa que se trata de una gentileza. Su jefe quizá crea que no ha realizado bien sus obligaciones, y el gerente de otro equipo ha dejado en claro que tiene la capacidad de asumirlas. Tal vez usted se quejó de su carga trabajo, mientras que el otro gerente reorganizó la suya para darle cabida a más trabajo. Lo más peligroso de todo, quizá la empresa esté en proceso de adelgazamiento de la empresa y usted, en lugar de planear para asumir trabajo adicional, lo ha evadido.

Si trata de alguna de estas causas o de una similar, el resultado es la pérdida de una responsabilidad clave. No está lejos la reputación de que su equipo no es capaz de soportar su parte del trabajo creciente de la empresa o no quiere hacerlo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. Lo que usted puede hacer es preparar el terreno para una recuperación a largo plazo. Comience por convocar su equipo, háblele de las obligaciones que han perdido y luego diga: Estarán contentos de que nuestra carga de trabajo se redujo, al menos por ahora, pero no deberían. No perdimos algo simple, como el seguimiento de los programas de computación y detectar qué unidades requerían actualizaciones. Perdimos una responsabilidad clave, la cual hemos atendido por mucho tiempo. No se engañen: la perdimos porque alguien no estaba contento con nuestro desempeño. Tampoco se engañen con lo contrario: el equipo de Juan la obtuvo porque demostró que la quieren y son capaces de hacer un buen trabajo. En realidad nos fue muy mal.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·        Concéntrese en sus clientes y déjelos satisfechos. Nada más hará que usted y su equipo se vean mejor que esto. ¿Por qué el jefe retiró la evaluación de programas de computación de su equipo? Casi con seguridad ha escuchado en forma directa o indirecta que su clientes se quejan del trabajo de ustedes. (Es posible imaginar que Juan dice a su jefe mutuo: Mira, tres de sus clientes me han dicho en la semana que opinan que yo haría una mejor evaluación. ¡Tienes que hacer algo al respecto!)

El remedio es sencillo: permanezca en contacto con sus clientes, averigüe lo que desean y compruebe que le proporcionan el mejor trabajo posible. No dé a los Juanes de este mundo la oportunidad de apoderarse de una parte del trabajo que forma parte de su cometido. (Y, desde luego, asegúrese de que su jefe sepa que usted se concentra en sus clientes.)

·        Sea sensible a las necesidades de la empresa. De la misma manera que es sensible a los clientes, debe ser sensible a las necesidades globales de la empresa. Tal vez perdió la tarea de evaluación de los programas de computación porque la administración superior pensó que usted intentaba tener más empleados que los necesarios. O quizá la empresa se halla en proceso de adelgazamiento y elimina algunas unidades para darle el trabajo a otros grupos, y usted pelea por trabajo adicional.

De cualquier manera, usted convenció al jefe y los otros gerentes que estaba interesado sólo en su trabajo y en su equipo, no en la empresa como un todo. Usted mismo se causó serios problemas. ¿Qué hacer? Deje en claro que comprende la situación a nivel global y que desea apoyar a la empresa.

Mantenga estos dos puntos en primer lugar. Compruebe que su grupo los entiende y se compromete con ellos. Llévelos a la práctica.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Sólo en algunas situaciones. Tal vez tenga obligaciones que su equipo de trabajo considera aburridas y repetitivas. Realizar el seguimiento de quién tiene qué programas de computación es una de ellas. Si otro grupo desea la obligación y usted es capaz de sustituirla por una nueva, interesante y más exigente tarea, entonces es bueno que el otro grupo la tome.

Casi siempre es una buena práctica el estar dispuesto a ceder las obligaciones menos exigentes y tomar las más difíciles. Hágalo y realice bien las nuevas tareas: su reputación en la empresa mejorará.

Un consejo hacia la administración sin errores:

A las personas les gustan las obligaciones que las ponen a prueba. ¿Qué tipo de obligaciones lo hacen? Todos los tipos, y la clase de desafío específico depende del individuo. A Patricia tal vez le guste el trabajo cuantitativo de las tablas, y mientras más complicadas mejor. A Vicente quizá le agrade trabajar con otros grupos en la negociación y solución de problemas. A Saúl quizá prefiera que su trabajo sea repetitivo, pues se empeña en comprobar su nivel de eficiencia.

Una de las metas más inteligentes de gerente consiste en asignar tantas tareas exigentes a su equipo como sea posible. A veces deseará cambiar empleados, o proporcionarles una capacitación cruzada, para que su trabajo sea más interesante. Conforme se hacen más y más mejores, le asignará trabajos más demandantes. Usted tendrá que buscar ese tipo de trabajo, que fue lo que Juan hizo cuando asumió la evaluación de los programas de computación para su equipo.


6-7 El error: aceptar trabajo soso o insignificante para su equipo de otros grupos

La situación:         Siéntate le pide su jefe.

Usted obedece.
Vamos directo al punto, pues sé que no va a gustarte lo que diré. He conversado con los otros grupos de la sección y decidimos asignar las responsabilidades por los contratos inferiores a 30,000 dólares a tu equipo. Incluso Alicia Gutiérrez se ofreció a otorgarles un poco de tiempo para contribuir a que absorban la carga de trabajo.

Siempre estamos dispuestos a encargarnos de trabajo adicional cuando es necesario responde usted. ¿Por qué nos dan los contratos menores? Son muy repetitivos y las personas que los solicitan siempre quieren que se tramiten tan pronto como sea posible.

Los gerentes de los otros grupos están de acuerdo en que tú tienes la combinación exacta de personas y capacidades para el trabajo. No te preocupes, hallaremos más tareas para ellos en las próximas semanas. Todo el mundo asume ahora tareas adicionales.

¿En qué consiste el error?

Si hacemos de lado las palabras amables de su jefe, la verdad es la siguiente: otros grupos le transfirieron a usted las tareas que no querían. ¿Por qué no las querían? Se trata de trabajo de baja categoría y repetitivo, y sus clientes esperan sin fundamento servicio acelerado.

¿Por qué lo aceptó usted? Evidentemente su jefe cree que son capaces de enfrentar mejor los trabajos rutinarios que los exigentes. Y supone que los otros grupos manejarán mejor el trabajo exigente que la gente que está a cargo de usted. Fue un doble golpe: terminó con trabajo que en realidad no desea, pues su jefe no confía mucho en las capacidades de su equipo.

¿Cómo recuperarse rápidamente?

No es posible. El daño está hecho. Sin embargo, es posible empezar a prevenir que algo así suceda de nuevo.

¿Cómo comportarse bien y de manera consistente de ahora en adelante?

·        Organice el nuevo trabajo tanto como sea posible. Cuando la vida le ofrezca limones, haga limonada. Aproveche lo que le den. Cuando quede atrapado en las labores de rutina, organícelas y realícelas de manera tan eficiente como sea posible. Quizá tenga algún empleado excelente para realizar operaciones rutinarias, pero no necesariamente desea empezar sólo con él. ¿Hay otro empleado eficaz para establecer operaciones con el proceso disponible más sencillo? Acuda a ambos y haga que organicen las obligaciones. Luego otorgue la responsabilidad a la persona que establezca las operaciones de rutina bien, junto con la persona necesaria para realizarlas. Otórgueles tantos incentivos como sea posible por hacer una labor eficaz y barata.

Por cierto, no olvide que parte del trabajo consiste en satisfacer con eficacia las expectativas de sus clientes. Empiece a trabajar con sus clientes de inmediato, para que se enteren de que intenta servirles bien y que hay ciertas limitaciones realistas en cuanto a la celeridad para hacerlo.

Demuestre que el equipo lleva a cabo bien el nuevo trabajo. Una vez que el nuevo trabajo esté organizado, asegúrese de que su jefe sabe lo bien que está. Éste es un ejemplo de la manera de comunicarlo: Señor Garmendia, ojalá haya percibido que en verdad tenemos muy bien organizados los contratos inferiores a 30,000 dólares. En realidad, resultó un trabajo más sencillo que lo que usted y los otros creían. Fue una buena idea turnarlo a nosotros porque lo haríamos con eficiencia. No estoy del todo seguro, pero creo que lo hacemos en la mitad del tiempo que los otros grupos empleaban.

¿No es peligroso decir esto? ¿No quedará atrapado con más trabajo del mismo tipo? No necesariamente, por lo que debe seguir también el siguiente punto. Pero antes de que emprenda el camino, pregúntese a sí mismo (y a su equipo) cómo se sienten en realidad respecto a las labores aburridas que ahora realizan. ¿Aún son aburridas o, al organizarlas y realizarlas bien, son más interesantes o consumen menos tiempo? Tal vez desee asumir más tareas como ésas. Después de todo, es un mérito demostrar que es capaz de realizar trabajo rutinario de manera más efectiva que otras personas.
Encuentre trabajo más exigente y haga que se asigne a su equipo. Sin embargo, es más probable que usted y su equipo prefieran agregar trabajo más interesante y menos rutinario. No espere a que le llegue. Búsquelo. ¿Otro grupo está saturado de trabajo y tienen obligaciones interesantes que le gustaría realizar? ¿Hay un grupo con mala reputación, por lo que los clientes no se alegrarán si otras personas los atienden? ¿La empresa está en proceso de adelgazamiento, por lo que las obligaciones de un grupo que será desintegrado tendrán que ser realizadas por alguien más? Las posibilidades son infinitas.

¿Hacer lo que hizo a veces está bien?

Bueno, a veces. Si cree que su equipo es capaz de asumir las obligaciones, por aburridas que sean, y organizarlas de modo más eficiente, bueno, entonces tal vez debe permitir que los otros se apoyen en usted. No es malo tener reputación de equipo de trabajo que produce de manera más consistente y económica (o más velozmente o lo que sea).

Pero tenga cuidado. Otros grupos no estarán dispuestos a cederle obligaciones que hagan que usted se vea bien y, por comparación, que ellos no parezcan tan buenos. En pocas palabras, sea cuidadoso para que no le ofrezcan espejitos.

Un consejo hacia la administración sin errores:
Hay muchas maneras de establecer una reputación fuerte para su equipo. Es posible asumir tareas que le transfieren porque nadie más las quiere y transformarlas en un éxito. Es posible detectar tareas más demandantes y hacerlas bien.

Sin embargo, una advertencia: hágalo de tal modo que contribuya con otros grupos, no de modo que los otros den mala impresión. Lea las dos secciones anteriores. A menos que su grupo se promocione a sí mismo y demuestre qué es capaz de hacer por los otros equipos, parecerá egoísta y un peligro potencial para los demás. Los casos anteriores de este capítulo indicaron la importancia de modo tal que se ayude a otros grupos a ser exitosos. Lo mismo se aplica en situaciones como ésta. No pelee con lo otros. Realice sus deberes y establezca soluciones en las que todos ganan.

Recuerde, cuanta mayor gente haga que luzca bien, más apoyo obtendrá para lo que desea hacer.

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