El Diseño De Los Planes De Sucesión

El diseño de los planes de sucesión

Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión.

Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento.

Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.

Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma área funcional.

Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere promover.

Nivel de formalidad: A la hora de pensar el plan de carrera, en todas las empresas se tienen en cuenta las preferencias de la persona en cuestión.

En algunas organizaciones, estas preferencias se explicitan formalmente y en una etapa temprana del diseño del plan. En otras, el proceso es más informal y espontáneo, y se va consensuando a medida que van surgiendo posibilidades de movimiento.

Criterios para el diseño: En algunas organizaciones, los criterios para el diseño de los planes surgen a partir de pensar cuáles son las capacidades que se necesitarán en el futuro. En otras, surgen de pensar cuáles son los próximos pasos que cada talento debería tener en su plan de carrera.

La selección de estos criterios se encuentra en función del objetivo para el cual se piensa la existencia de los planes de desarrollo.

¿El objetivo consiste en garantizar, en la la organización, la existencia de capacidades necesarias para alcanzar las metas? O, por el contrario, ¿se trata de una estrategia de retención de talentos? Es decir, ¿desarrollamos para tener o para retener?

El dilema entre tener y retener

En la mayoría de los casos, los planes de carrera apuntan tanto a tener las capacidades necesarias para el futuro como a retener a los talentos.

Sin embargo, la puesta en práctica lleva a situaciones donde es necesario priorizar uno u otro propósito; y la consistencia que se pueda encontrar entre ambos será un factor clave de éxito.

Si lo que importa es TENER ciertas capacidades en la organización, el desarrollo de los talentos no es la única alternativa. En efecto, también es necesario considerar las ventajas y desventajas de comprar capacidades en el mercado.

Si la estrategia elegida para garantizar la existencia de capacidades es la de desarrollar

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