El liderazgo global de Carlos Ghosn en Nissan

el liderazgo global de Carlos Ghosn en Nissan

En 1999, el Nissan sufría menos de una década de decadencia y falta de rentabilidad, de hecho, la empresa se encontraba al borde de la quiebra, con el continuo pierde durante los últimos ocho años como consecuencia de las deudas de aprox. $ 22,000,000,000. Elementos que afectan el desempeño de Nissan antes de la alianza global con factores RenaultInternal: Énfasis en el crecimiento de la cuota de mercado a corto plazo en lugar de una estrategia de éxito a largo plazo, la ingeniería y la tecnología avanzada, la productividad de la planta, la gestión de calidad. Sin embargo, se presta menos atención al diseño y la innovación, en el supuesto de que los consumidores estaban buscando la calidad y la seguridad. Esto implica una falta de conocimiento del mercado, los gustos cambiantes de los consumidores, y mostró que la gestión Nissan no prestó demasiada atención a lo que la competencia era doing.External factores: la devaluación del yen 100 a 90 yenes por un dólar de los EE.UU., Moodys y Standard & Poors de las agencias de calificación anunciaron en 1999 que Nissan se redujo de grado de inversión de basura a menos que no podría ser support.Both financieras formales e informales normas internas de procedimiento de Nissan, así como las normas culturales japoneses estaban sosteniendo a la compañía. A través de la gestión de Nissan keiretsu inversiones cree que fomentar la lealtad y la cooperación entre los miembros de la cadena de valor, por lo tanto, se invierte en bienes raíces y empresas de los proveedores.

4 mil millones de dólares se invirtieron en acciones de acciones de otras empresas, como parte de la filosofía keiretsu. Nissan alianza estratégica con la empresa francesa de automóviles fabricante de automóviles Renault fue mutuamente beneficioso para ambas compañías, cada una ampliación de la cartera y cada vez más competitivo en el contexto del mercado del automóvil madura globalizado. Con Renault asumiendo una participación del 36,8% en Nissan, este último mantendrá su estatus de grado de inversión. La alianza permitió a Renault para penetrar y expandirse en los mercados internacionales que buscaba - Asia y América del Norte. Por su parte, Nissan podría ganar cuota de mercado en América del Sur

El fabricante de automóviles japonés aprobó el Acuerdo de Alianza Global en marzo de 1991, siempre que se mantenga el nombre de la empresa, el Consejo de Administración de Nissan seleccionaría el director general, y también sería responsable de la implementación del plan de reactivación de la compañía. La alianza con Renault Nissan inyecta el dinero necesario y revolucionó la cultura estancado en las compañias japonesas. Cuando el fabricante francés de automóviles Renault adquirió Nissan, Hanawa presidente de Nissan, Carlos Ghosn, pidió al ingeniero de respuesta de la empresa en crisis. El brasileño nacido hijo, educado en Francia de padres libaneses, Ghosn supo por primera vez los principios y prácticas de gestión que se ha incrementado en la cantera del Michelin y Renault. Su formación globalizada lo designó como una opción adecuada para liderar el cambio de la compañía japonesa A su llegada a Nissan, Ghosn comenzó su nueva posición al embarcarse en un examen intensivo de tres meses de todos los aspectos del negocio Aunque Nissan tenía productos tecnológicamente superiores, Ghosn encontró que había una clara falta de visión y liderazgo. Ghosn organizó equipos multi-funcionales para desarrollar una nueva cultura de la empresa con los mejores elementos de la cultura nacional japonés.

Octubre de 1999 Ghosn estaba listo para anunciar su estrategia de transformación de la empresa con el Nissan Revival Plan (NRP). El NRP convertirse en un cruce cultural de gran éxito que creó el cambio más dramático en la historia del automóvil. Fue diseñado para hacer frente a graves problemas a corto plazo de la empresa y detener a los años de declive performances.In el plan, a través de los equipos multi-funcionales organizados, Ghosn desafió constantemente el pensamiento y las prácticas de las empresas japonesas tradicionalista que inhibe la eficacia de Nissan. Ghosn cerró plantas, despidió a los trabajadores, rompió las redes de suministro de larga data, y vendió activos marginales para centrarse en el negocio principal de la compañía. Nissan ahora estaba rompiendo las normas culturales de las inversiones keiretsu.

Reducir los costos fue sólo el primer paso en la recuperación de Nissan. En realidad, se introdujeron cambios en todos los rincones de la sociedad, desde la fabricación y la ingeniería de marketing y ventas: Actualización del coche de Nissan y línea de camionetas, introduciendo nuevos diseños dinámicos, mejorar la calidad. Estas estrategias rápidamente pulir la imagen de Nissan en el mercado, y restableció la empresa en la mente de los consumidores como un líder en la innovación y la ingeniería. Dieciocho meses más tarde, Nissan estaba de vuelta en el negro, y en unos años más se había convertido en la gran empresa de automóviles más rentable del mundo. Ghosn Nissan transformó una vez más en un poderoso fabricante mundial de automóviles.

NRP regresó a la compañía a la rentabilidad, alcanzando el margen operativo del 7,9% y reducir la deuda neta del automóvil hasta el nivel más bajo en el pasado plan de 24 years.Next, Nissan 180 impulsó a la empresa a una nueva dimensión de crecimiento rentable. En el segundo año del plan de 180 Nissan la compañía fue la más rentable entre todos los fabricantes de automóviles con un margen de beneficio operativo de 11,1% y más del 21% ROIC. Un futuro plan de centrada en el cliente, la calidad 3-3-3 es ser implementado a partir de

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