HAY QUE MANTENER BAJO ESTRECHA VIGILANCIA A LOS LÍDERES

CAPITULO 13

HAY QUE MANTENER BAJO ESTRECHA VIGILANCIA A LOS LÍDERES

Los líderes de una compañía necesitan ser vigilados como cualquier otra persona. Es frecuente que hagan más mal que bien. Hay una lista larga de que prácticamente dejaron en el piso a sus compañías y la lista podría continuar sin pausa. Aunque los nombres siempre cambian, el hecho en cuestión no: no es raro que se dé a los CEOs la “operación de la casa” y que sólo se les riña después de que el daño está hecho y, ¿qué es lo que pasa? Se contrata a un nuevo CEO y, casi siempre, se repite el mismo patrón. La clave no es quién es el líder, sino cómo administra. A los CEOs se les concede mucha influencia y el consejo de directores los trata con guantes de seda (quienes por lo general terminan seleccionando y compensado a otro). Lo hacen bien mientras están en la fase de entrevistas, pero una vez contratados, la mayoría se vuelve autócrata y construyen sus imperios con poca o ninguna participación, disenso y, santo cielo, límites a su poder. Cuando, fue despedido, se quejó de la “guerra contra la corporación”. En realidad la guerra era contra su paquete salarial fuera de todo control. Por su parte, cuando fue obligado a irse, Hank Greenberg barbotó: “si todo comenzara, me iría a China o India”. Pobre Hank, no le alcanza el espacio para dirigir su imperio con accionistas a quienes rendir cuentas. Sí, necesita tenerse cuidado al contratar a los CEOs, pero hay límites a lo bien que vemos al CEO “real”. Es mucho más importante un consejo autónomo que limite su poder y lo supervise de cerca con base en mediciones de su desempeño. Si se hace una mala selección se necesitarán sistemas que administren al líder. Pero esto es un juego perdido. Si le toca un cancerbero como CEO nunca podrá administrar todos los aspectos de su trabajo. Si recibe la bendición de uno bueno, no necesitará preocuparse por vigilar su desempeño —el CEO hará esto muy bien por su cuenta.

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CAPITULO 14

LA ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES NO ES ÉTICA

En primer lugar, administrar las impresiones solo es otro nombre de mentir. ¿Acaso no es nuestra responsabilidad ante nosotros mismos y los demás de presentarnos como realmente somos? El filósofo australiano Tony escribió, “la deshonestidad siempre ha sido percibida en nuestra cultura, y en todas, hasta en la más bizarra, como un vicio grande de los humanos”. El imperativo categórico de Emanuel Kant pide que consideremos lo siguiente: si se quiere saber si decir una mentira en una ocasión particular es justificable, hay que imaginar lo que pasaría si cada uno mintiera. Seguramente usted está de acuerdo en que sería preferible un mundo en el que nadie mintiera que otro en el que fuera común la mentira debido a que en éste nadie podría confiar en nadie. Así, debemos tratar de presentar la verdad lo mejor que podamos, administrar la impresión va contra esta virtud. Desde un punto de vista práctico, la administración de las impresiones por lo general es contraproducente a largo plazo. Recuerde lo que dijo Sir Walter Scott, “Oh, qué telaraña tan intrincada tejemos cuando practicamos el engaño…” Una vez comenzamos a distorsionar los hechos, ¿dónde nos detenemos? Cuando George O’Leary fue contratado como entrenador de fútbol de Dame, su currículum decía que 30 años antes había obtenido un título de, lo que nunca había ocurrido. Obviamente, esta información carecía de importancia para sus logros en el fútbol, e irónicamente lo había escrito en su currículum 20 años antes al ser contratado en Syracuse; simplemente nunca lo en la realidad. Todos mentimos hasta cierto grado en el proceso de solicitar empleo. Si realmente dijéramos al entrevistador cuál es nuestra mayor debilidad o el peor error que hemos cometido, nunca lo contratarían. ¿Qué pasaría si dijera “En las mañanas me cuesta trabajo despertar y salir a trabajar”? Esta clase de “mentiras blancas” son de esperar y actúan como una especie de lubricante social. Si realmente supiéramos lo que piensa la gente nos volveríamos locos. Además, se pueden citar a todos los filósofos que se quiera, pero a veces es necesario mentir.

CAPITULO 15

EL CONFLICTO BENEFICIA A LAS ORGANIZACIONES

El conflicto es un medio para resolver problemas y emprender cambios radicales. Es una herramienta eficaz con la que la administración puede cambiar drásticamente la estructura de poder existente, los patrones de interactuación en curso y las actitudes atrincheradas. Si no hay conflicto significa que no se están enfrentando los problemas reales. El conflicto facilita la cohesión del grupo. Mientras que el conflicto aumenta la hostilidad entre grupos, las amenazas externas tienden a ocasionar que un grupo funcione como una unidad. El conflicto con otro grupo une a los integrantes de cada uno. Esta cohesión al interior es un recurso crítico al que recurren los grupos, especialmente en los malos tiempos.

El conflicto mejora la eficacia del grupo y la organización. Los grupos u organizaciones que evitan el conflicto con toda probabilidad sufren de apatía, estancamiento, pensamiento de grupo y otras enfermedades incapacitantes. En realidad, son más las organizaciones que fracasan porque tienen muy poco conflicto, y no porque tengan demasiado. El estancamiento es la mayor amenaza para las organizaciones, pero como ocurre con lentitud, es frecuente que sus efectos pasen desapercibidos hasta que es demasiado tarde. El conflicto acaba con la complacencia: aunque a la mayor parte de nosotros no le gusta el conflicto, no es raro que sea la última y mejor esperanza de salvar una organización.

Las consecuencias negativas del conflicto pueden ser devastadoras. La lista de puntos negativos asociados con el conflicto es abrumadora. Entre los más obvios se encuentran la mayor rotación, menor satisfacción de los empleados, ineficiencias entre las unidades de trabajo, sabotaje, huelgas y paros. Un estudio estimó que el manejo de conflictos en el trabajo cuesta al empleador promedio casi 450 días de administración al año 58.

CAPITULO 16

LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO MEJORA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

No abundan los líderes a los que les agrade reducir su tamaño. Hacerlo siempre significa infligir un dolor a los empleados y sufrir ataques de políticos, sindicatos y medios. Pero si hay algo que hayamos aprendido en los últimos 20 años es que la disminución ha sido un factor indispensable para hacer competitivas a las empresas. En las décadas de 1970 y 1980, la mayor parte de compañías establecidas en países como Estados Unidos, estaban sobradas de personal. Eso las hizo vulnerables ante la competencia de empresas del extranjero con menores costos de mano de obra y más capacidad para adaptarse a nuevas condiciones económicas y de tecnologías. Tal vez sea inevitable que las compañías hagan esto: el éxito favorece la complacencia; y cuando los negocios van bien, las empresas tienden a tener exceso de personal y quedar hinchadas. Igual que el paciente con un mal cardiaco, encuentran que el remedio es doloroso, pero si no lo toman el daño a la larga será mucho peor. Casi todas las compañías grandes de Estados Unidos que operaban en la década de 1970 han visto recortada sus fuerzas de trabajo y han tenido que adelgazar sus operaciones. Observe el caso de IBM, alguna vez el empleador más grande del mundo, presumía con frecuencia su política de cero despidos. Sin embargo, en las décadas de 1980 y 1990 fue muy evidente que IBM era demasiado grande, compleja y dispérsalos recortes se han convertido en una especie de ritual de iniciación para los líderes de negocios: no eres un verdadero líder a menos que hayas  recortado una compañía. Sin embargo, para separar los hechos del mito, veamos algunas evidencias Es importante recordar que los resultados controlan el rendimiento financiero antes del recorte y lo reflejan después de que ocurrieron los despidos. Los autores del estudio no afirman que la reducción de tamaño siempre es una mala estrategia, sino que los gerentes no debieran suponer que los despidos son una solución rápida para lo que aqueja a una empresa. 

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