La renuencia de un gerente: las realidades tácitas de la administración

Caso:

La renuencia de un gerente: las realidades tácitas de la administración

Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no han sido una experiencia muy satisfactoria. Desde noviembre de 1994, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compañía de computación en rápido crecimiento, con sede en Pittsburg. Fore se especializa en un área de tecnología conocida como modo de transferencia asíncrona (ATM), un sistema de redes de computadora que permite trasmitir enormes cantidades de información, incluso audio y video en tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayoría de los sistemas existentes. Las organizaciones que requieren acceso instantáneo a la información compartida ansían tener este tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnología. A partir de 1994, cuando Fore fue constituida como una sociedad anónima con cerca de 200 empleados, ha crecido a más de 1.400 empleados, con ingresos anuales superiores a $400 millones. Con este rápido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar más gerentes y sistemas administrativos más formales.

Pertrechado con sus títulos de licenciatura y posgrado en ciencia de la computación por la Western Washington University de Bellingham, Washington, Matt firmó un contrato con Fore para escribir largos programas de computación para el software ATM. Aunque muchos de nosotros no encontraríamos satisfacción en escribir líneas de código para computadora (y no podríamos hacerlo), Matt aprovechó el reto que le brindaba “la emoción creativa de inventar historias cortas con el desafío mental de resolver un complicado crucigrama”. Fore Systems, como muchas compañías de software para computadora, le ofreció un ambiente de libertad, con frecuencia no estructurado, donde los empleados podían emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo. Y Matt logró hacerlo. El reorganizó el laboratorio de computación, se hizo cargo de ordenar el equipo y organizó seminarios para que los equipos inconexos de la compañía pudieran compartir y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofía del trabajo aparecía en una calcomanía que había comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: “El silencio es la voz de la complicidad.” La energía y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron a sus superiores, particularmente al director de ingeniería de software.

Líder de equipo

Al final de 1995, Matt fue colocado en la posición de líder de un nuevo equipo que tenía a su cargo un proyecto designado con la clave “Maryland”. Como dirigente del equipo (un puesto que no se consideraba de tipo “administrativo”), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin dejar de estar involucrado con la creación de líneas de código de programas. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafío administrativo. Un miembro del equipo, Sanjaya Choudhury, discrepó enérgicamente con él en cuanto a las características que debían incluirse en el diseño de la red de computadora con la cual trabajaba el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas disputas entre los dos. Finalmente, Matt concluyó que él y el Sr. Choudhury nunca lograrían ponerse de acuerdo por completo, pero también reconoció que el Sr. Choudhury era inteligente y experto en la tecnología. Aceptando sus diferencias, Matt decidió emplear al Sr. Choudhury como un elemento de “freno y contrapeso” para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto sufrió otra complicación a fines de la primavera de 1996, cuando Fore adquirió una compañía y fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una tecnología diferente que el equipo no conocía muy bien. Sin embargo, esta frustración inesperada unificó al equipo. Uno de sus miembros dijo: “Todos compartíamos el sentimiento de que aquello era ¡un fastidio! Y eso nos convirtió en un verdadero equipo”. Con la llegada de un nuevo miembro en junio de 1996, el equipo se unificó aún más para completar la tarea asignada.

Gerente

Este mes de junio fue también un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro puestos gerenciales creados en la división de ingeniería de softwares. El nuevo empleo combinó el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseño, no estaba convencido de que fuera un verdadero gerente. El nuevo puesto tenía ventajas obvias (un aumento de paga de 15%, más opciones para adquirir acciones, una oficina propia en la esquina y una computadora portátil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo para escribir programas y un aumento en las responsabilidades de carácter administrativo como tomar decisiones, planificar, organizar y controlar. Después de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa, Matt decidió aceptar la promoción. Pero se comprometió a permanecer fiel a su propia idea de lo que es ser un gerente: “no iba a cambiar mi forma de ser, no importa cuál fuera el puesto”.

Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo original para embarcar el software del sistema, que concluía en agosto de 1996, fue retrasado hasta octubre, siendo esta la fecha límite absoluta por que el proyecto tenía que ser presentado en una exposición de ese ramo industrial en San José, California. El ritmo de trabajo impuesto para completar las miles de líneas de código se volvió intenso y frenético. El trabajo del equipo se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computación fallaban inesperadamente los miembros del equipo tenían que trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. Los ánimos se encendían con frecuencia y Matt descubrió que sus días de trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas más agitadas del proyecto, tenía que dedicar sesenta horas a preparar y distribuir

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