Porque la gente sigue al líder

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UNIVERSIDAD DE NEGOCIOS ISEC

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MAESTRÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS

DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA SEGÚN ACUERDO

No. SEP20071018 septiembre 11 diciembre de 2007

            LIDERAZGO PARA LA ALTA DIRECCIÓN

Porque la gente sigue al líder

PRESENTA:

XXXXXXXXXXXXXXXXXX

PROFESOR:

M. Gabriel Riancho Horta

Ciudad de México a 23 Noviembre 2019

Los líderes son, con justa razón, los héroes de la épica corporativa (No obstante algunos cuantos lideres- Villanos). No motivan a ir a lugares a los que de otro modo nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar organizaciones como para producir resultados. En cualquier clima de negocios, el buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva más importante que una empresa puede tener. No es de extrañar, entonces que los estudiosos del Management se enfoquen incansablemente en los atributos del liderazgo exitoso.

Pero en nuestro comprensible esfuerzo por adquirir y dominar las habilidades de liderazgo, tendemos a perder de vista que la ecuación del liderazgo tiene dos partes. Para liderar, los líderes necesitan no solo un talento excepcional. Sino también la capacidad de atraer seguidores. Lamentablemente, se está volviendo cada vez más difícil lograr que la gente siga al líder. El problema es que los seguidores reciben escasa atención en la literatura sobre Management, que básicamente los describe en términos de las cualidades de su líder.  En otras palabras, se piensa en ellos como si solo respondieran al carisma o a la actitud protectora de este. Lo que la mayoría de los análisis parece ignorar, sin embargo, es que los seguidores tienen su propia identidad.

Sigmund Freud, el fundador del psicoanálisis, fue el primero en entregar una explicación sobre cómo funcionan las motivaciones inconscientes de un seguidor. Tras años como psicoanalista, Freud descubrió con sorpresa que sus pacientes que eran en cierto modo sus seguidores se enamoraban de él.  Aunque la mayoría eran mujeres, también ocurría con sus pacientes hombres. El gran mérito de Freud fue darse cuenta de que la idealización que los pacientes hacían de el se debía a sus cualidades personales. En lugar de eso, concluyo, que los pacientes relacionaban con el como si fuera alguna persona importante de su pasado, usualmente alguno de sus padres. Al someterse a terapia o, para estos efectos, enamorarse las personas estaban transfiriendo al presente experiencias y emociones de relaciones pasadas. Freud pensó que el fenómeno era universal y escribió: “No hay amor que no reproduzca estereotipos infantiles”. Lo cual, a su juicio, explicaba porque muchas personas escogen a su cónyuge parecido a sus padres.  

Freud llamo a esta dinámica “Transferencia”, y fue uno de sus grandes descubrimientos. De hecho, según él, los pacientes estaban listos para finalizar la terapia cuando entendían y dominaban su transferencia. Hasta el día de hoy, identificar y disolver las transferencias son los principales objetivos del psicoanálisis.

Pero, a pesar de su importancia, el concepto sigue siendo poco comprendido fuera del psicoanálisis clínico. Esto lamentablemente, porque la transferencia no solo es el eslabón perdido en las teorías de liderazgo sino que también explica mucho acerca del comportamiento diario en las organizaciones. Varios estudios han demostrado, por ejemplo que las transferencias positivas están estrechamente vinculadas a la productividad.

La Fantasía y los hechos

En el mejor de los casos, la transferencia es el pegamento emocional que une a la gente con el líder. Los empleados anclados en la transferencia positiva ven a su líder mejor de lo que realmente es: Más inteligente, más amable, más carismático. Tienden a darle el beneficio de la duda y a tomar más riesgos por el que otros. Y mientras la realidad del líder no difiera mucho de la idealización de sus seguidores y el líder no empiece a creer en esta imagen idealizada de si mismo, esto funcionara muy bien.

Pero sin un fuerte arraigo en la realidad, los líderes pueden fácilmente desprenderse a causa de las proyecciones transferenciales positivas de sus seguidores. En el extremo, los seguidores crearan un mito que no guarda relación alguna con la realidad. Un clásico estudio de esta dinámica es la película desde el jardín.  

Es más probable que la dinámica de la transferencia se salga de control durante periodos de estrés organizacional. En tales situaciones, los seguidores tienden a dejarse dominar por sentimientos irracionales, en particular, por la necesidad de elogio y protección de parte de sus padres todopoderosos. Al mismo tiempo, el líder está preocupado de manejar la crisis y, en consecuencia, suele estar menos alerta a la eventualidad de que sus seguidores actúen impulsados por miedos de la infancia.

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