TEMA 1. Administración estratégica

TEMA 1. Administración estratégica

La planificación es desarrollada en el punto más alto de la jerarquía. Es calificar cual es la razón de ser, misión de la empresa, vinculada a las necesidades que satisface, no al producto. La misión se relaciona con una línea de actuación, que permite adaptarse a los cambios. La misión se relaciona con la visión, qué somos. La visión es lo que quiero ser. Esto permite conocer los temas críticos, al conocer el exterior y el interior, y permite crear planes de actuación.

Nivel estratégico  A largo plazo (LP). Más de 5 años.

Nivel táctico  Proyectos específicos, con menor margen de plazo (2 años).

Nivel operativo  Día a día. Desarrollar la táctica diseñada.

La planificación estratégica debe, por tanto:

Clarificar la misión.

Definir, confirmar o redefinir la visión sobre el futuro de la organización.

Evaluar el entorno exterior.

Evaluar la situación interna.

Descubrir los temas críticos.

Definir los objetivos estratégicos y los planes de acción, así como la metodología de seguimiento y evaluación.

La organización es la creación de una estructura. La coordinación no es suficiente, necesitamos una implicación de los empleados (dirección), que la gente desee conseguir resultados.

Con el control aseguramos que se cumplen los estándares, se sigue una evolución y se realiza una comparación entre lo que quieres, lo que es y lo que hay que hacer para llegar.

TEMA 2. Desarrollo organizacional. Retos actuales

Vamos a ver cómo evolucionan las organizaciones desde modelos tradicionales a los modelos actuales.

Modelo amigo (Peiró, 1999)

Este modelo aborda la organización desde una perspectiva sistémica. Considera diferentes tipos de acción para modificar la organización.

En este modelo se parte del concepto de misión que resulta central en toda organización y da sentido a su existencia. Conseguir la misma implica configurar un sistema abierto al entorno e interactuar con él.

Podemos observar una serie de facetas a cada lado: las facetas hard y las facetas soft. Las primeras, son permanentes y hacen referencia a los elementos materiales. Es llamativo que si preguntamos a una persona por una empresa normalmente se alude a esta parte. Por otro lado, las facetas soft, cambian con facilidad y aluden a las personas.

Los resultados son el suprasistema (cambios en el exterior), sistema y subsistema (elementos específicos dentro de la organización). No solo se refiere al sistema (lo que la organización obtiene al producir o al cambiar), sino también de suprasistema y subsistema.

Los primeros autores (Weber, Taylorismo, etc.), que trabajaron sobre las organizaciones, se centraban en los elementos Hard, considerando que se podía modificar la organización de manera completa atendiendo a los elementos Hard. Sin embargo, en su gran mayoría, este sistema fue rechazado, ya que no tenía en cuenta los elementos Soft.

Las escuelas posteriores toman como punto de referencia al trabajador (Escuela de Relaciones Humanas, teoría de McGregor). Consideraban que los elementos Soft eran los determinantes para obtener un cambio en las organizaciones.

Incidir sobre los diseños Hard se conoce como reediseño. Por el contrario, si incidimos en los elementos Soft, hablamos de desarrollo organizacional. Por último, cuando se abordan cambios que influyen en ambos elementos, serían prácticas de transformación de la organización. Sin embargo, cualquier cambio en la organización, ejecutará cambios en otros elementos indirectamente.

¿Qué organizaciones priman en nuestra sociedad?

Son organizaciones burocráticas. Weber propuso el término de burocracia como sinónimo de máxima eficacia. Sin embargo en la actualidad, es sinónimo de lentitud.

La burocracia surge en una época con mucha mano de obra no cualificada, donde cada empleado es una pieza de una máquina.

Características de la burocracia

Reglas y procedimientos.

Especialización y división el trabajo.

Autoridad jerárquica. Según Taylor había dos tipos de trabajadores, los ingenieros, encargados de la dirección, y los “asnos”.

Fallol y otros autores establecen unos principios que deben cumplir todas las organizaciones para saber eficaces: principio de autoridad (responsabilidad que descienda en cadena), principio de inserción, principio de unidad de mando (un empleado tiene solo un jefe) y principio de esfera de control (número de subordinados ideales para un jefe, entre 6 y 10).

Personal cualificado técnicamente. Existe una forma en la que se pueden hacer bien las formas, y se puede enseñar a los trabajadores. Taylor buscaba identificar movimientos y tiempos de las personas más cualificadas, obligando al resto a que realicen igual la tarea.

Distinción entre persona y cargo. Weber incluye la necesidad de analizar los puestos de trabajo para observar las tareas que se realizan en el mismo, lo que nos ofrecería los requerimientos del trabajo (competencias adecuadas). Debe separarse propiedad y gerencia (la dirección debe realizarla personas

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