Caso Harvard - Teradyne Corporation - Proyecto Jaguar

Caso Harvard - Teradyne Corporation - Proyecto Jaguar

• Trabajar en un análisis y debatir sobre la situación y contexto actual del Caso
• Utilice como guías preguntas del estilo ¿Cómo está la organización (al momento del caso)? ¿Cual es la prioridad principal en este momento? ¿Qué tan importantes son el Alcance, el Tiempo y el Costo en este Proyecto específicamente? ¿Qué dificultades técnicas existen?  ¿En qué estado se encuentra el equipo de trabajo? ¿Qué riesgos iniciales pueden identificarse? ¿Está bien definido el Alcance? ¿En que debería concentrarse en este momento un Gerente del Proyecto?
• Se sugiere realizar un Resumen sobre el Caso de Estudio (incluyendo, por supuesto, puntos sobre Alcance, Tiempos y Costos. Este resumen debería servir a los participantes del equipo para sus discusiones y entendimiento

Empresa e industria

Teradyne: Mayor proveedor mundial de equipos para probar semiconductores. Ventas: USD 1800 millones. 6000 empleados.

Cinco unidades de negocio: Prueba de Semiconductores, Prueba de Ensamblaje, Prueba de Banda Ancha, Sistemas de Conexión y Soluciones de Diagnóstico.

Cultura de Teradyne: creencia en mejora continua y análisis de aprendizajes. Técnico, incentivando la iniciativa individual. Interés personal por el aprendizaje y largas horas de trabajo.

35% del mercado mundial de probadores de semiconductores de sistema en un chip.

Competencia: Agilent (10% participación), Advantest y Credence.

Industria cíclica, alta inversión en I&D y aprovechamiento de “ventanas de mercado”. Difícil tomar clientes a la competencia. Los clientes se enfocan en la búsqueda de: desempeño técnico,  características, y en la economía de la prueba, impulsada por la velocidad de prueba. Importancia en confiabilidad y no dejar equipo ocioso.

Cambios en industria

Nueva estrategia y estructura en industria: cambio a un modelo flexible en industria de semiconductores. Adopción de plataforma flexible, surge el proyecto “Jaguar”, dirigido a crear una plataforma altamente flexible de probadores que pudiera adaptarse fácilmente a las necesidades de diversos segmentos de dispositivos. Mejora de ingresos por los próximos 10 años.

Antecedentes:

Gestión para la calidad total

90s, Alex DÁrbeloff. Proyecto de “gestión para la calidad total” introducido por miedo a perder ventaja competitiva, debido a tardanza y problemas en calidad y confiabilidad. Procesos básicos de la empresa fuera de control, sin medición de desempeño ni esfuerzo por mejorar.

Gestión de la calidad total: principios y prácticas que enfatizaban la mejora continua y control de procesos + capacitación para toda la empresa.

Herramientas utilizadas: procesos de siete pasos para resolución de problemas, análisis de causa fundamental y diagramas de espina de pescado en comunicación y discusión de problemas. 5 años para implementación total.

Resultados:

Desarrollo de productos: poca adhesión de “gestión para la calidad total” en ingeniería. Proyectos seguían llegando tarde con costes excediendo lo presupuestado. Ingenieros lo veían como una violación a su libertad. Lanzamiento de “revolución en el desarrollo de productos” (RDP), nuevo enfoque para desarrollo de productos.

Dos problemas

1. Organización de equipos de ingeniería comprometidos con diversos proyectos (utilización de la capacidad hasta 300%). Solución:

• Implementación de proceso estructurado y riguroso de planificación de capacidad de proyectos “Planificación Agregada de Proyectos” (PAP). El proceso seguía dos principios orientadores:

1. Emprender solo los proyectos que se alinearan con la estrategia general de la empresa.
2. No comprometerse excesivamente y solo empezar proyectos cuando se dispusiera de recursos suficientes y adecuados.

2. Ejecución de proyectos individuales. Los proyectos estaban mal planeados. Poca definición de metas y alcance, resultando en proyectos expandiéndose con características adicionales. Sin definición de hitos y mal cronograma. No había método para rastrear el progreso del proyecto, no había coordinador del proyecto, por lo que había demoras y problemas por falta de coordinación y comunicación. Iniciativas de mejora:

• Modelo “de revisión de frases” para proyectos de desarrollo. Objetivo: proporcionar hitos y puntos de revisión.
• Implementación de herramientas de gestión de proyectos diseñadas para ayudar a los equipos a planear proyectos, gestionar cronogramas y rastrear el progreso vs metas.
• Revisión estructurada “posteriori” tras finalizar los proyectos.

Dependía de cada división si se seguían las recomendaciones.

Proyecto Jaguar

Objetivo

Crear una plataforma totalmente nueva de sistema de prueba de semiconductores. Sistema Ultra Flex, diseñado para ser lo suficientemente flexible como para permitir a los clientes probar toda una gama de dispositivos semiconductores, crítico para la nueva estrategia competitiva de Teradyne.

Encargado

Jack O’ Brien. Intenso, estricto, gran pensador y guía.

Tiempo

3 años de proyecto. 8 años el proceso total de mejoras en desarrollo de productos.

Prácticas de gestión

Intenso planeamiento inicial, herramientas formales para rastrear el progreso de proyectos y un proceso estructurado de desarrollo.

Resultados

Éxito en desarrollo de producto de hardware.

Fracasos: software, retrasado y sin terminar. Costos +35% de presupuesto. Variación en grado de adopción de las herramientas de gestión de proyectos.

Procesos

Dificultad inicial: equipos separados en distintas regiones debían unirse en un solo método de gestión. Organizaciones este y oeste tenían sus propios proyectos de plataformas flexibles, había que fusionarlos y elegir el mejor método de trabajo.

Mucho esfuerzo en etapas tempranas (desarrollo conceptual y planificación de productos), importancia en identificación de necesidades del cliente y compromiso con características clave del producto. Identificación de riesgos y planes de contingencia. El financiamiento se aceptaría hasta llegar a la fase 2.

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