Caso de fábrica de Software

Caso de fábrica de Software

Profesor: Wener Faust

Integrantes: Francisca Vega

Camilo Cifuentes

Eduardo Soto

 1.Generar una lista de los problemas y virtudes detectadas en su organización.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS:

Parte I, problemas encontrados al analizar ingresos y costos de la unidad.

1. Disminución en  las órdenes de trabajo debido a que no ha sido capaz de atender todos aquellos pedidos solicitados por los clientes
2.  Existe aproximadamente un 15 % de pedidos que no pueden ser atendidos
3.  El equipo de trabajo no ha aumentado en número de profesionales
4.  Han subido los costos de su unidad en el ítem arriendo
5. Información proporcionada por el área de control de gestión tiene una antigüedad de un mes y medio y sólo está disponible en planillas Excel con errores demasiado importantes.

Parte II, problemas encontrados después de una serie de reuniones con sus equipos de trabajo.

1. Desorden a la hora de organización, debido a que el equipo de trabajo no presenta una rotación de personal, y eso perjudica debido a que no llegan a cumplir con lo que necesita la gente.
2. Sus equipos pierden mucho tiempo en la planeación de sus actividades y registro de estas, dado que actualmente la empresa no tiene sistemas integrados por lo que sus profesionales deben ingresar los datos en dos sistemas diferentes.
3. La manera de interactuar con los cliente era  de forma muy informal y poco estructurada, lo que implica que los clientes cambian frecuentemente sus requerimientos a mitad de proyecto, y a la vez exigiendo los mismo tiempos y esfuerzos desde un principio.
4. Acontecimientos genéricos y poco específicos con respecto a los procedimientos y protocolos que se deben aplicar al momento de gestionar los proyectos. Tampoco encontró índices de calidad ni medición de los servicios.

      Faltaban protocolos claros para:

•  Recepción de requerimientos.
• Conformidad de la Orden de trabajo por parte del cliente (con estimación de esfuerzo y costos)
• Control de cambio de requerimientos.
• Recepción (conformidad) de los proyectos.
• En general definición de los roles que participan en el proyecto y sus responsabilidades.

1. El gerente anterior confeccionaba los informes de rendimiento de su unidad para los clientes en forma manual, estos sirven para las reuniones de retroalimentación con sus contrapartes que son los gerentes de operaciones, por lo que al tener datos de dos sistemas distintos hace que el proceso se demore dos días en ser generado y validado para la presentación. Debido a esto los clientes solo pueden ver el estado de la gestión y la calidad una vez al mes.

1. El estilo de liderazgo del gerente antiguo era absolutamente autoritario, lo cual no permitía la participación de los jefes de equipos (jefes de proyectos), lo que implicaba que el gerente pasaba casi la totalidad del tiempo visitando a los clientes y descuidando su función de administrador, coordinador y gestor de innovaciones de su área.

Parte lll, problemas encontrados después de una reunión sostenida con cada uno de los gerentes de operaciones (clientes).

1. Falta de oportunidad al momento de pedir información de rendimiento y estado de los proyectos.
2. Reclamos de calidad en la entrega de los proyectos
3. La estimación de esfuerzo (expresado en horas hombre) necesarias para realizar los proyectos que realizan sus jefes de equipo y la falta de transparencia en el uso de los distintos roles de profesionales que participan en las actividades a realizar (jefe de proyectos, analista y programadores)
4. No cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega de los proyectos dado que esto afectaba a la planeación de puesta en marcha interna de las aplicaciones.
5. Necesidad de implementar un sistema de estimación de calidad al momento de entregar las aplicaciones que permitiría tanto al cliente como al proveedor evaluar la calidad del servicio entregado.
6. Los clientes se han quejado en varias oportunidades que su unidad realiza consultas a temas de negocio e infraestructura de manera reiterativa, dando la impresión de que no se difunden los conocimientos dentro de su unidad.

Parte IV, conclusiones que se llegaron referente a los sistemas de información que tiene la empresa

1. Los dos sistemas existentes, deberían refundirse en uno solo para disminuir la sobrecarga de trabajo de todos los miembros de su unidad
2. Debido a la antigüedad de los sistemas, se produce dificultad en el uso de estos, doble trabajo al momento de realizar su gestión, nula capacidad de integrar a sus clientes.
3. El sistema actual no posee ninguna funcionalidad de análisis de rendimiento de los profesionales ni calidad de servicio
4. No se cuenta con un sistema de conocimiento donde se guarden las lecciones aprendidas de los proyectos realizados.

VIRTUDES IDENTIFICADAS DE LA ORGANIZACIÓN.

1. Facilidad en la identificación de problemas y carencias del servicio, mediante la comunicación interna.
2. Dado que los equipos trabajan casi todos con los mismos lenguajes de programación, los programadores podrían rotar o estar a disposición según los requerimientos entrantes de toda la unidad y trabajar a distancia sin tener que acudir en forma presencial a la oficina.
3. Ante la posibilidad de generar un sistema de atención y gestión de proyectos para clientes, su organización tendría una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

2. Establecer (describa) cuáles serán sus estrategias para cumplir con el objetivo que se le ha encomendado.

Objetivo: recuperar el nivel de ingresos de la unidad en por lo menos 5 puntos porcentuales, para lo cual le pide presentar un plan de acción en tres semanas.

• Para lograr el objetivo planteado se ha decidido como estrategia centrarse en los siguientes puntos para obtener una visión de la situación actual.

Se estudiaron los ingresos y costos de la unidad tales como:

• Sueldos
• Costo por equipamientos (estación de trabajos).
• Gastos varios de operación (taxis, horas extras, comisiones, bonos especiales, etc.).
• arriendo de oficina ocupados por su unidad.
• costos de administración de RRHH, Finanzas, y control de gestión (que le carga su empresa por cada profesional de su área).
• costos prorrateados del uso de la infraestructura tecnológica (que le carga su empresa por cada profesional de su área).

Se llegó a la conclusión que parte de los problemas encontrados en esta área de investigación estaban relacionados con el objetivo principal, así que se ha decidido solucionarlos, en este caso, implementando una estrategia basada en la colaboración y cambios organizacionales.

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