MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DE LAS TEORÍAS DE RESTRICCIONES

MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVES DE LAS TEORIAS DE RESTRICCIONES

1. INTRODUCCIÓN.

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones” por sus siglas en español TDR. 

La TDR tiene su origen a principios de los años 1980 cuando el físico israelí Eliyahu

Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión para visualizar y administrar operaciones al servicio de la gerencia, que permitiera direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial.

Esta teoría nació como solución a un problema de optimización de la producción, fundamentado en la programación lineal siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas.

Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para diseñar, administrar, programar y mejorar casi cualquier sistema de producción, es decir, integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

El presente trabajo de investigación tiene como propósito presentar los principales conceptos que sustentan la Teoría de las Restricciones en el manejo de los procesos que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención en el contraste entre focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o por medio de la generación de una mayor corriente de ingresos.

1. OBJETIVOS.

Los objetivos del presente trabajo de investigación se presentan a continuación.

1. Objetivo general.

 Presentar los conceptos fundamentales en el manejo de los procesos a través de las Teorías de Restricciones.

1. Objetivos específicos.

• Identificar cómo influyen los Principios de la Teoría de Restricciones en el mejoramiento de los procesos productivos en una empresa.
• Conocer el impacto de la Teoría de Restricciones sobre la estrategia de operación de la empresa.
• Indagar sobre el método del sistema de programación desarrollado por la Teoría de Restricciones inherentes a la producción.

1. MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

1. Principios fundamentales de las Teorías de Restricciones.

El concepto fundamental en que descansa la Teoría de Restricciones es que toda planificación hacia la generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de procesos vinculados. Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación completa, un ejemplo sencillo que muestra el concepto de la TDR, se presenta en el diagrama de la figura 1.

Suponiendo que la producción que atraviesa el proceso operativo es igual a un líquido que fluye a través de una tubería. Cada proceso tiene una capacidad definida, representada en la analogía por el diámetro de la tubería asociada. En el diagrama, el proceso “E” tiene la mayor capacidad para procesar la producción, mientras que la operación “C” tiene la capacidad más limitada.

[pic 1]

Fig 1: Analogía de la tubería con proceso vinculado

Como la operación “C” es la limitante del proceso completo, determinará la cantidad de producción del mismo, sin importar la capacidad de los procesos restantes. Mejorar cualquiera de las demás operaciones (por ejemplo, aumentar el tamaño de la tubería en esa sección) no incrementará la cantidad total de líquido que sale del sistema de tuberías.

Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra gracias a las ventas, no sólo a la producción.

Uno de los puntos clave de la TDR es la medición principal de cualquier operación el cual debe centrarse en el rendimiento total de la organización o, en otras palabras, en la contribución a las ventas. Cualquier otra medida, ya sea de la eficiencia de procesos, la utilización u otros factores operacionales, tiene poca relevancia para la eficacia general del sistema integral.

Muchos sistemas contables asignan los costos generales a los productos con base en las horas de mano de obra directa que se utilizaron en su producción. Tales sistemas pueden dar la impresión de que producir más unidades ayudará a “pagar” los gastos generales. Por desgracia, si las unidades adicionales fabricadas no están vinculadas con las ventas reales, el resultado será solamente más inventario costoso y un impacto negativo general sobre el negocio.

Los principios de la TDR afirman que en el corto plazo todos los costos operacionales excepto los de materia prima directa son fijos en su mayor parte y, por lo tanto, se

“aglutinan” en el gasto operativo general. Los productos en realidad no tienen una utilidad, pero las compañías sí. Esta afirmación permite ver la operación más como un sistema, y no sólo como un conjunto de funciones independientes. Éste es uno de los conceptos fundamentales de la administración mediante los principios de TDR.

1. Mejora de los procesos mediante los principios de la Teoría de Restricciones.

El método de Teoría de las Restricciones se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para implementarlo.

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