Teoria De Restriccion

TEORÍA DE RESTRICCIONES

La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.

• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

• Paradigmas.

• Políticas.

• Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.

La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?

Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye.

¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?

La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.

Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.

Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.

Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones.

Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:

Throughput (T) :

La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario ( I ) :

Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO):

Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:

Beneficio Neto (BN) = T-GO

Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I

Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.

De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

Tanto la Teoría de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

Podemos distinguir dos tipos de restricciones:

1. Restricciones Físicas

2. Restricciones de Política

Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.

Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.

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