La teoría de restricciones

El embotellamiento de producción sucede cuando un recurso restrictivo entra en conflicto con el resto del sistema.

Eli Goldratt trata a detalle los cuellos de botella (restricciones) como parte fundamental de su Teoría de Restricciones.

La teoría de restricciones usa el supuesto de que "La fuerza total de una cadena está determinada por el eslabón más débil", en terminos de ambientes industriales, la taza de salida general de la organización (troughput), está dada por el recurso restrictivo.

Ejemplo: Existe una línea de producción de dos operaciones. La primera operación tiene una tasa de producción o de salida de 15,000 piezas/hora. La segunda operación únicamente puede procesar 7,500 piezas por hora. Esto plantea que la operación 2 es el recurso restrictivo y por ende, la taza general de salida de la organización (troughput) será únicamente de 7,500 piezas o menos.

En la teoría de restricciones se plantea cómo resolver el problema.

1. Identificar la restricción: Esto es sencillo en muchos de los casos, pues es la máquina u operación con más órdenes pendientes o abiertas, con mayor cola o con una gran cantidad de inventario esperando ser procesado.

2. Explotar la restricción. Esta decisión es la más crítica, ya que involucra en muchas ocasiones el decidir qué se va a hacer con el recurso restrictivo una vez identificado. Se propone como alternativa Jamás parar la restricción, darle el mayor tiempo de corrida.

3. Supeditar los recursos del sistema a la restricción. Ya que no se puede hacer nada con la restricción del sistema, los demás elementos u operaciones deberán trabajar en concordancia con ésta. Una solución es recortar los tamaños de lote por la mitad o ajustar las tazas de salida de las demás operaciones a la restricción, bajo el supuesto que nada más que lo que puede generar la restricción saldrá del sistema. La restricción es el tambor, que marca el paso total de la organización, la cuerda es la taza de salida o capacidad de la restricción y es necesario crear un buffer o stock detrás de la restricción para que nunca pare. De esta manera el tiempo de procesamiento de las órdenes no se verá afectado por la capacidad de la restricción y permitirá un flujo contínuo dentro del sistema.

4. Elevar la restricción. Toda vez que se han agotado las posibilidades, es momento de elevar la restricción, es decir, transformar a la restricción para que su taza de salida sea mayor. Esto implica cambios en el diseño de la planta o del recurso.

5. Seguir identificando las restricciones. Toda vez que una restricción se ha elevado, es común observar que la restricción aparece pero en otro sitio. Es necesario seguir identificando y aplicando los 4 pasos anteriores donde surga una restricción.

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