Análisis cronológico del desarrollo y difusión de la innovación

1. Describir tras una análisis cronológico del desarrollo y difusión de la innovación llevado a cabo por parte de EMI, la situación que presenta la empresa identificado el problema al que se ha enfrentar.

(Cuál es el problema al que se ha enfrentado la empresa. Si hay inconvenientes hacer un análisis cronológico.)

2. De las diferentes opciones estratégicas que posee la empresa pionera, identificar lo que tomó EMI y enumerar los factores de fracaso que no le permitió obtener los beneficios esperados.

(4 opciones estratégicas:

- Lanzar: la innovación, puede o no

- Guardar: guardar el producto y esperar u momento adecuado

- Compartir: asumir un riesgo, compartir la innovación, a veces las empresas desarrollan un producto si no está en su industria y busca un aliado.

- Vender: el producto es muy diferente a su sector, la empresa no quiere asumir el riesgo, y vender sus productos.)

3. De las diferentes ventajas si posee una empresa pionera, destacar 3 con sus correspondientes justificaciones si os parece más relevante en este caso al innovar de tipo radical.

(Partiendo de la ventaja de ser pionera con el lanzamiento de este producto.)

MI MEDICAL INC.1

Parecía que 1977 iba a ser un buen año para EMI Medical Inc., una filial norteamericana de

EMI Ltd., el grupo inglés de empresas dedicado principalmente a la música, la electrónica y al

ocio. El scanner CT de EMI, un nuevo dispositivo de diagnóstico médico mediante imágenes,

había tenido un gran éxito en el mercado norteamericano. El cuadro 1 muestra una fotografía

de uno de los primeros scanners de EMI. En los tres años siguientes a la introducción del

scanner, las ventas de productos de electromedicina de EMI habían alcanzado la cifra de 42

millones de libras. Aunque esta cifra representaba tan sólo el 6% de las ventas, este nuevo

negocio produjo unos beneficios antes de impuestos de 12,5 millones de libras, casi el 20% del

total de la corporación (cuadro 2). Se pensaba que EMI Medical Inc. era responsable del 80%

del volumen total de scanners. Con una acumulación de pedidos de 300 unidades, el futuro

parecía de color de rosa.

A pesar de este formidable éxito, tanto la dirección de la filial como de la compañía matriz

estaban estudiando varios desarrollos. En primer lugar, un sector con un crecimiento tan

elevado había atraído a más de una docena de nuevos entrantes en los dos últimos años, por

lo que los avances tecnológicos se sucedían muy rápidamente. Al mismo tiempo, aumentaba el

debate político sobre la contención de los costes en los hospitales, argumentando que los

scanners CT, que costaban 500.000 $, eran un ejemplo de gasto hospitalario de dudoso

rendimiento. Por último, EMI estaba empezando a sufrir algunas desavenencias en su

organización interna.

EMI Y EL SCANNER CT

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

EMI Ltd, se remonta a 1898, cuando se fundó The Gramophone Company para importar discos

y gramófonos de los Estados Unidos. Pronto tuvo capacidad propia para grabar y fabricar sus

propios discos y, después de fusionarse en 1931 con su principal competidor, la Columbia

Gramophone Company, adoptó el nombre de Electric and Musical Industries, Ltd. (EMI, Ltd.).

En su nueva etapa ganó rápidamente una reputación de innovador agresivo, desarrollando el

cambiador automático de discos, los discos estereofónicos, la cinta magnética y el primer

sistema de televisión comercial, adoptado por la BBC en 1937. A principios de 1939, debido a

la guerra, las posibilidades de I+D de EMI se concentraron en el sector militar, con

investigaciones sobre algunos tipos de espoletas, el radar aerotransportado y otros dispositivos

electrónicos muy sofisticados.

Al terminar la guerra, la compañía tenía un gran desarrollo electrónico, especialmente relativo a

los productos relacionados con el sector militar, además de su infraestructura tradicional

dedicada al ocio. La transición al tiempo de paz fue especialmente difícil para la división de

electrónica y su pobre rendimiento hizo que se comenzasen a desarrollar nuevas aplicaciones

industriales y de consumo. EMI realizó algunos interesantes trabajos de investigación y,

1 Este caso ha sido preparado por el profesor Christopher A. Bartlett para servir de base a una

discusión en clase más que para ilustrar una gestión eficaz o no de una situación empresarial

determinada. La información se ha obtenido a partir de fuentes públicas y de terceras partes y,

aunque se menciona a los empleados de la empresa que se discute, no participaron en la

preparación de este documento. El análisis, las conclusiones y las opiniones que se indican no

representan necesariamente las de la compañía, sus empleados o representantes, ni la de los

empleados o representantes de sus filiales. Thorn EMI plc, en su propio nombre y en nombre de

todos o alguna de sus actuales o anteriores filiales, rechaza cualquier responsabilidad sobre los

temas incluidos o citados en este estudio.

Copyright c 1982 por el Presidente y los Alumnos del Harvard College

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durante cierto período de tiempo, mantuvo las esperanzas de llegar a ser la compañía líder en

el mercado británico en el sector de los ordenadores.

El objetivo de ser el líder en las principales aplicaciones de la electrónica era cada vez más

difícil; sin embargo, el mercado musical tuvo un gran desarrollo. La adquisición, en 1935, de

Capital Records en Estados Unidos, y el éxito de los Beatles y otros grupos que grababan con

EMI, colocó a la compañía en una posición financiera muy fuerte al comenzar la década de los

setenta.

En aquella época, se produjo un cambio en la dirección general, que provocó un cambio en la

estrategia de la corporación. John Read, con formación de contable, que había sido

anteriormente el director de ventas de Ford en Gran Bretaña, accedió al cargo de director

ejecutivo después de estar en la empresa tan sólo cuatro años. Read reconoció la naturaleza

arriesgada y voluble que tenía el mercado musical, que representaba las dos terceras partes de

las ventas y de los beneficios de EMI. En un esfuerzo para cambiar el equilibrio estratégico de

la empresa, comenzó a diversificar parte de sus sustancioso cash-flow en numerosas

adquisiciones y en desarrollos internos.

Para fomentar el desarrollo de innovaciones,

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